Jeder Jeck ist anders ...

… sagt der Rheinländer und meint damit, dass die Menschen unterschiedlich sind und auch so behandelt werden müssen. Die Kunst der Führung besteht nicht nur darin, eine klare und konstruktive Kommunikation zu pflegen, sondern auch, den einzelnen Mitarbeiter in seinen Besonderheiten wahrzunehmen und entsprechende Führungsmittel einzusetzen.

Um eine Schraube zu versenken, benutzen Sie vermutlich keinen Hammer. Im Einsatz der Mitarbeiter tun wir aber hin und wieder genau das. Wir setzen Menschen an Stellen und für Aufgaben ein, für die sie (zumindest im Moment oder noch) nicht geeignet sind. Im Klartext und als Beispiel: Es nützt nichts, wenn Sie jemandem sagen, er solle selbstständiger arbeiten, wenn er nicht weiß, wie das geht, weil er es noch nie musste.

Zunächst gilt es, genau zu beobachten, um herauszufinden:

1. Ist der Mitarbeiter motiviert oder macht er „Dienst nach Vorschrift“?

Woran Sie dies erkennen können? Indizien können sein, ob ein Mitarbeiter pünktlich ist, sauber und ordentlich arbeitet bis hin zum Umgang mit Werkzeugen und Fahrzeug. Ist er bereit zu Zusatzleistungen, ist er leicht ansprechbar? Wie spricht er über die Firma? Auch Aspekte wie Arbeitstempo, Offenheit für Neues und für den Umgang mit Fehlern und Problemen haben oft mit diesem Bereich zu tun.

2. Wie ist sein Können, wie weit ist seine Selbstständigkeit entwickelt, wie weit braucht er Anleitung?

Hier gelten Anhaltspunkte wie schnelles Einarbeiten in neue Aufgaben, gute Qualität, Mitdenken und Rückfragen. Auch wenn jemand Anregungen macht oder anderen gut etwas erklären kann, ist dies evtl. ein Hinweis auf hohes Können. Ängstlichkeit, Unsicherheit oder immer wieder auf neue Anweisungen zu warten, sind eher Hinweise auf niedriges Können.

3. Wie ist er strukturiert: Arbeitet er besser, wenn er selbst entscheiden kann, wie er Dinge tut, oder braucht er eher genaue Vorgaben? Braucht er also eher Kontrolle oder kann man Aufgaben an ihn delegieren? Dies ist insofern ein wichtiger Punkt, als jemand, der enge Vorgaben bekommt, aber eher selbst entscheiden möchte und kann, dadurch möglicherweise Motivation verliert. Umgekehrt kann jemand, der eher enge Anweisungen und Anleitungen braucht, durch zu offene Aufträge unsicher und frustriert werden.

4. Wird er eher durch „Druck“ oder durch „Belohnung“ motiviert?

Jeder Mensch folgt anderen Motivationsmustern bzw. wird durch unterschiedliche Faktoren zum Handeln gebracht. Auf der einen Seite sind die, die etwas Druck brauchen (manchmal in Form von Terminen oder auch durch das Androhen negativer Konsequenzen), auf der anderen Seite die, die vor allem durch die Verheißung einer Art von Belohnung (sei es in Form eines Feedbacks, durch die Zufriedenheit, etwas geschafft zu haben o. a.) ins Tun kommen. Bevor Sie das eine oder andere tun, prüfen Sie, in welche Richtung Sie selbst tendieren, da wir unsere eigenen Muster, oft ohne es zu merken, bei anderen auch vermuten.

Jemanden ständig mit dem „falschen Programm“ anzusprechen, kann für die Arbeit negative Folgen haben. Wichtig hierbei ist zu beachten, dass alle die Beobachtungen, die Sie in den angesprochenen Bereichen machen, nicht notwendigerweise auf hohes oder niedrieges Können oder eine starke oder schwache Motivation hinweisen. Manchmal können Verspätungen oder unkonzentriertes Arbeiten z. B. auch auf private Probleme oder etwas anderes hinweisen. Was zutrifft, können Sie nur in einem ruhigen, geschützten Gespräch klären. Und nur dann können Sie die für die Führung nötigen Konsequenzen ziehen.

Dies zu tun und diese Aspekte überhaupt in Betracht zu ziehen, sich dafür Zeit und Raum zu geben, gehört als wichtiger Teil zur Führungstätigkeit. Zeit, die Sie sich hierfür nicht nehmen oder nicht zu haben glauben, wird später umso stärker gefordert sein.

Je variabler Ihr Führungsverhalten ist, desto besser werden Sie sich auf die unterschiedlichen Typen unter Ihren Mitarbeitern einstellen können. Hin und wieder passiert es auch, dass aufgrund eines eigenen Verhaltensmusters der Mitarbeiter gar nicht zum Zuge kommen kann. Der Chef gibt eine Anordnung in recht allgemeiner Form („Fahren Sie mal dahin und erledigen Sie das.“), darauf sieht er, dass der Auftrag anders erledigt wurde, als er es sich vorstellte und als Konsequenz greift er zu einem engen dirigistischen Verhalten – für den Mitarbeiter schwierig. Wenn man Pech hat, reagiert der Mitarbeiter genauso, wie der Chef es erwartet, was die Spirale noch etwas weiter dreht. Auch hier gilt wieder: Nicht vermuten, was das Verhalten des Mitarbeiters bedeutet, sondern es klären und dann die passenden Anweisungen geben.

Wenn ein Mitarbeiter signalisiert, dass er Unterstützung benötigt, also fragt, was oder wie er es tun soll, nehmen Sie es auf und reagieren Sie nicht mit einem „Das müsstest du aber wirklich so langsam wissen!“ Vertrauen und offener Umgang mit solchen Situationen sind untrennbare Geschwister.

Nochmals zusammengefasst

Checkliste

Beobachten Sie, was ein Mitarbeiter gut kann und wo er Unterstützung benötigt.
Passen Sie Ihr Führungsverhalten und den Einsatz des Mitarbeiters an seine Kompetenzen und Muster an, wo es geht.
Schaffen Sie die Möglichkeit, dass Ihre Mitarbeiter, wo nötig, sich ohne Blamage Hilfe holen können.
Sorgen Sie dafür, dass Lernen und Entwicklung positiv gesehen und gefördert werden.
Gehen Sie bei Offenheit und Vertrauen ruhig mal in Vorleistung.