Frischer Wind im Qualitätsmanagement

Der Autor:Dipl.-Ing. Gerhard Gissibl vom i.f.t. Rosenheim ist leitender Auditor der Zertifizierungsstelle i.f.t.-Q-Zert

Eine Unterscheidung in DIN EN ISO 9001, 9002 und 9003 wird es nicht mehr geben. Bis zum Jahreswechsel 2000/2001 soll der vorliegende Entwurf überarbeitet und die neue Norm verabschiedet werden. Schon jetzt zeichnet sich ab, dass der prozessorientierte Ansatz für viele Firmen eine deutliche Vereinfachung in vielen Bereichen bringen wird. Darüber hinaus wird die Kundenzufriedenheit noch stärker in den Mittelpunkt gestellt. Die neue Norm wird zudem Konkretisierungen zur Vorgabe und Verfolgung von Zielen auf allen erforderlichen Ebenen enthalten.

Zur Zeit gibt es nur ein großes Thema: Die Revision der ISO 9000 des Jahres 2000. Dieses bereits bei der Revision von 1994 angekündigte Unterfangen wird gegen Anfang des nächsten Jahres abgeschlossen werden. Von verschiedenen Seiten gibt es zu dieser „meistverkauften und meistgenutzten Norm der Welt“ unterschiedlichste Interpretationen und Seminare, die jedoch zum Teil auch zur Desinformation und Verunsicherung der Nutzer, sprich der zertifizierten Firmen beitragen. Nachfolgend soll auf einer sachlichen Basis über den aktuellen Stand sowie die sich abzeichnenden Tendenzen und dem sich daraus ergebenden Handlungsbedarf informiert werden.

Gleichzeitig kann dieser Beitrag nur aufzeigen, von welcher Grundströmung dieses umfassende Thema Qualitätsmanagement momentan erfasst wird, ohne den Anspruch erheben zu wollen, vollständig zu sein.

Das ISO/TC 176 hat 1996 seine Ziele verabschiedet, wie sich die ISO 9000-Familie weiterentwickeln soll. Es wird dabei unterschieden in die drei Ebenen der sogenannten Vision, der Mission und der Schlüsselstrategien.

Die Vision ist, „… dass die Normen der ISO9000-Familie durch ihre weltweite Akzeptanz und Anwendung ein wirksames Mittel darstellen werden, um die Leistung einzelner Organisationen zu verbessern sowie bei Personen und Organisationen Vertrauen zu schaffen, dass Produkte (Güter und Dienstleistungen) die an sie gerichteten Erwartungen erfüllen.“

Ein Hauptaspekt der Mission ist es, „… die Erfordernisse der Normenanwender im Qualitätsmanagement zu erkennen und zu verstehen.“ Mit Normenanwender sind hierbei sowohl die zertifizierten Unternehmen als auch deren Kunden gemeint. Ein anderer zentraler Aspekt liegt darin, „die aussagefähige Bewertung des Anwendungserfolgs zu erleichtern.“ Damit ist gemeint, dass Ziele konkret formuliert und deren Erreichung in bestimmten, festgelegten Zeitabständen bewertet werden müssen. Diese Forderung ist in den Vertriebsabteilungen (und nicht nur dort) der meisten Unternehmen eine Selbstverständlichkeit. Darum ist eine Ausweitung dieser Systematik von Zielvorgabe, -verfolgung, -bewertung und der daraus resultierenden Maßnahmeneinleitung auf die „zutreffenden Funktionsbereiche und Ebenen innerhalb der Organisation“ nur der konsequente Schritt in Richtung der Bewertung der Leistung einer Organisation, wie es im TQM-Modell längst Gang und Gäbe ist. In der angelsächsischen Literatur zum Qualitätsmanagement ist diese Systematik auch als Deming-Kreis (Plan-Do-Check-Act) bekannt.

Die Schlüsselstrategien, mit denen das ISO/TC 176 seine in der Mission formulierten Ziele erreichen will, beruhen u.a. darauf, „ein klares Verständnis zu schaffen von der Bedeutung der Qualität auf allen Ebenen einer Organisation.“

Das heißt im Klartext, das Qualitätsbewusstsein – sowohl für die Qualität der Produkte aber auch der Abläufe – muss auf allen Ebenen gestärkt werden. Das dies nicht durch Überregulierung erreicht werden kann, ist den Normenvätern wohl bewusst, da sie gleichzeitig fordern, die ISO9000- Familie auf das notwendige Maß zu beschränken. Im Normtext selbst wirkt sich dies dadurch aus, dass viele Anforderungen sehr flexibel festgelegt sind und der Schwerpunkt auf die „Wirksamkeit“, sprich auf das Ergebnis, oder auch auf den Prozess-Output gelegt wird.

Zu den Änderungen im einzelnen ist zu sagen, dass sich allein die Anzahl der Normen der ISO 9000-Familie von ca. 25 auf 4 reduzieren wird. Neben einer Norm zur Auditierung von QM-Systemen, die erst später als ISO 19011 fertiggestellt werden wird, wird die Normenfamilie auf folgende Kernnormen reduziert:

• ISO 9000: QM-Systeme – Grundlagen und Begriffe

• ISO 9001: QM-Systeme – Forderungen

• ISO 9004: QM-Systeme – Leitfaden zur Leistungsverbesserung.

Die ISO 9000‚ QM-Systeme – Grundlagen und Begriffe’ vereinigt die derzeitige ISO 9000-1 und die ISO 8402 (1994). Neben den wesentlich, verständlicher gefassten Begriffen, die zugleich graphisch in einen Zusammenhang gebracht werden, sind insbesondere die acht Grundsätze des Qualitätsmanagements interessant. Sie verdeutlichen die Philosophie der neuen Normen und sind die Voraussetzung für das Erreichen von Qualitätszielen:

• Kundenorientierte Organisation: Organisationen brauchen ihre Kunden und sollten danach streben, sowohl die jetzigen als auch zukünftigen Erfordernisse ihrer Kunden zu erfassen, ihre Erwartungen zu erfüllen und möglichst zu übertreffen.

• Führungsstärke: Die Führung entscheidet über die Zielsetzung der Organisation und schafft das Umfeld, in dem die Mitarbeiter diese Ziele erreichen können.

• Einbeziehung der Mitarbeiter:Die Mitarbeiter machen das Wesen einer Organisation aus, ihre Einbeziehung gestattet die Nutzung ihrer Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation.

• Prozessorientiertes Herangehen: Ein gewünschtes Ergebnis wird auf effizientere Weise erreicht, wenn zugehörige Mittel und Tätigkeiten als ein Prozess behandelt werden.

• Systemorientierter Ansatz:Das Erkennen und Führen eines Systems von Prozessen, die untereinander in Wechselwirkung stehen, ist notwendig, um die Effizienz einer Organisation zu erhöhen.

• Ständige Verbesserung: Diese musss ein permanentes Ziel der Organisation sein.

• Sachliches Herangehen an Entscheidungen: Wirksame Entscheidungen beruhen auf der logischen und intuitiven Analyse von Daten und Informationen.

• Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Bezieh-ungen zum gegenseitigen Nutzen zwischen der Organisation und ihrem Lieferanten fördern die Wertschöpfungsfähigkeit beider Organisationen.

Neben den Grundsätzen zum Qualitätsmanagement dient die Prozessorientierung als Kernstück des „neuen“ Qualitätsmanagements. Definiert wird der Prozess als „System Tätigkeiten, durch welche Eingaben mit Hilfe von Mitteln in Ergebnisse umgewandelt werden“ (Bild 1).

In der neuen Nachweisstufe, die völlig anders als ihre Vorgängerversion gestaltet ist, sind nun vier Kategorien von Kernprozessen festgelegt, die die „alte Welt“ der 20 Qualitätsmanagement-Elemente ablöst. Die neue Norm fördert also schon von ihrem Aufbau her eher eine ganzheitliche und übergreifende Betrachtungsweise und besteht nach den einleitenden Einführungen aus folgenden vier Hauptkapiteln:

• Kapitel 5: Verantwortung der Leitung (Leitungsprozesse)

• Kapitel 6: Management der Mittel (Ressourcenprozesse)

• Kapitel 7: Produktrealisierung (Prozesse der Wertschöpfungskette)

• Kapitel 8: Messung, Analyse und Verbesserung (u.a. Verbesserungsprozesse).

Es wird in Zukunft nur noch Zertifizierungen nach DIN EN ISO 9001 geben. Sollte eine Organisation keine Entwicklung betreiben (z. B. Handelshäuser, Lizenzverarbeiter), so wird dies eben bei der Beschreibung der operativen Abläufe (Kapitel 7 der neuen Norm) ausgespart. Selbstverständlich werden die Zertifizierungsstellen einen derart eingeschränkten Anwendungsbereich (z. B. ohne Entwicklung) auf dem Zertifikat vermerken.

Aus den allgemeinen Forderungen an das QM-System (Kapitel 4) leiten sich folgende wesentliche Aussagen ab:

• Die Unternehmen müssen die Prozesse festlegen und ausführen, die zur Produkterstellung notwendig sind.

• Diese Prozesse müssen angemessen dokumentiert werden.

• Die Auswahl und der Umfang der notwendigen Prozesse hängt von der Größe der Organisation, der Komplexität und der Wechselwirkung der Prozesse untereinander ab.

Das heißt, dem Unternehmen wird in der Erstellung der Dokumentation mehr Freiheit eingeräumt und es liegt in seinem Verantwortungsbereich, alle seine relevanten Prozesse zu definieren und zu dokumentieren. Die Aufgabe der Zertifizierungsstelle wird es dann sein, im Audit festzustellen, ob das QM-System, dass aufgrund der erweiterten Flexibilität festgelegt wurde, wirksam ist.

Bei der Definition der Prozesse ist zu beachten, dass nicht alle Prozesse in einer Organisation gleich-bedeutend für den Erfolg eines Unternehmens sind. Zur Identifikation der im Unternehmen vorhandenen Prozesse kann eine Einteilung in Kern- oder Hauptprozesse (Prozesse mit Bezug zu externen Kunden) sowie Unter-stützungs- (z. B. Beschaffung) und Subprozesse (Teil eines Hauptprozesses) dienen.

Für die Firmen, die bereits zertifiziert sind, stellt sich die Frage, was zu tun ist, um einerseits ihre Dokumentation anwendungsgerecht zu vereinfachen, und andererseits die Forderungen der revidierten Norm zu erfüllen. Ganz entscheidend für die Beantwortung dieser Frage ist es, wie hoch die Identifikation der Mitarbeiter mit der Dokumentation und dem QM-System des Unternehmens bereits ist. Ist sie bereits hoch, sind die vorliegenden Verfahrensanweisungen bereits an realen Geschäftsprozessen ausgelegt; gibt es vielleicht schon Bereichs-, Abteilungs- oder sogar Teamziele, so kann der Anpassungsaufwand relativ gering sein. In jedem Fall ist dieser Anpassungsbedarf von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Bild 2 zeigt eine grobe Zuordnung der bisherigen QM-Elemente zu den vier Hauptkapiteln der neuen Norm.

In jedem Fall sollte eine Änderung der Dokumentation in Abstimmung mit einem kompetenten Partner, z.B. der betreffenden Zertifizierungsstelle oder einem QM-Berater durchgeführt werden.

Weitere Informationen: i.f.t.-Q-Zert, Tel. 0 80 31/2 61-1 93. o