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Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Mitarbeiterführung, Teil 1: Über die Bedeutung von Vor- und Nachbesprechung
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Mitarbeiterführung, Teil 1: Über die Bedeutung von Vor- und Nachbesprechungen

Mitarbeiterführung erschöpft sich oft im Anordnen und später dann im Beklagen von Fehlern. Herbert H. Warmbier rät: Nehmen Sie sich Zeit für Vor- und Nachbesprechungen. Das erspart Ihnen auf Dauer die ein oder andere teure und aufwändige Nachbesserung und fördert das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter.
Tischlermeister Udo Kramper* aus dem rheinisch-bergischen Kreis ärgert sich häufig: „Kaum habe ich die Baustelle verlassen, schalten die sofort das Tempo runter und schludern rum. Wenn ich nicht ständig kontrolliere, verdiene ich nichts mehr an dem Auftrag.“ – Ein Teufelskreis, der sowohl für den Unternehmer Kraft und Zeit bindet als auch die Stimmung im Betrieb und die Beziehung zu den Mitarbeitern nachhaltig beeinträchtigen kann.
Wenn Sie sich wundern, dass trotz genauer Angaben ein Mitarbeiter etwas völlig anderes gemacht hat, als Sie sich vorgestellt haben, wenn Sie merken, dass Sie Ihren Mitarbeitern gegenüber häufig misstrauisch sind, versuchen Sie einmal Folgendes:
1. Schritt: Gehen Sie gerade vor Beginn einer Arbeit oder Baustelle mit Ihren Mitarbeitern die anstehenden Aufgaben durch. Erläutern Sie, worauf es ankommt, wie Sie die Zeit kalkuliert haben, damit der Auftrag Gewinn abwirft. Und jetzt etwas ganz Wichtiges: Verlassen Sie sich nicht darauf, dass damit alles klar ist, wenn Sie es gesagt haben. Nutzen Sie ein zentrales Element der Mitarbeiterführung: Fragen Sie nach, prüfen Sie, was Ihre Mitarbeiter gehört und wie sie es verstanden haben. Fragen Sie ruhig auch, ob Ihre Mitarbeiter andere bzw. weitere Vorschläge haben. So nutzen Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter und beteiligen sie an der Verantwortung – ernst genommen und angehört zu werden, trägt viel zur Motivation bei.
Nächster wichtiger Schritt: Machen Sie (zumindest hin und wieder und bei größeren Arbeiten und Baustellen) eine Nachbesprechung. Auch hier gilt: Stellen Sie Fragen. Was hat mehr Zeit gekostet als geplant? Woran lag es? Wie hätte man Abläufe verbessern können? Merken Sie sich wichtige Vorschläge und beziehen Sie sie mit ein. So haben Sie gute Chancen, Fehlerquellen zu erkennen und zu bearbeiten – ein wichtiger Schritt zu einer lernenden Organisation. Sie können dann Ihre Zeitplanung auch wesentlich genauer dem anpassen, was Ihre Mitarbeiter können (wobei Sie dabei auch berücksichtigen können, dass ein knapper Rahmen durchaus angemessen ist). Außerdem lernen Sie etwas über das, was die einzelnen Mitarbeiter gut können und was nicht – was Ihnen wichtige Hinweise über den richtigen Einsatz geben kann. Diese Besprechungen können Sie auch als eine Möglichkeit nutzen (weitere stellen wir Ihnen im Lauf dieser Serie vor), Ihren Mitarbeitern an ganz konkreten Beispielen rückzumelden, womit Sie zufrieden sind und womit nicht (vergessen Sie nicht eines davon!).
Sagen Sie also nicht einfach „Gute Arbeit“ oder „Das ist ja ziemlich daneben gegangen“. Beziehen Sie Ihr Urteil auf ganz Konkretes, also z. B. „Die Baustelle ist diesmal sauber hinterlassen worden. Damit bin ich sehr zufrieden.“ Oder: „Mir gefällt nicht, dass die Kanten z. T. nicht gut bearbeitet worden sind.“ Gerade bei Kritik besprechen Sie oder erklären Sie, was und wie es besser gemacht werden kann. Versichern Sie sich, dass dem Mitarbeiter jetzt wirklich klar ist, wie es geht. Machen Sie es im Zweifelsfall vor. Wenn Sie jetzt denken, dass er das eigentlich können müsste, mag das stimmen, nützt Ihnen aber nicht viel, wenn es trotzdem nicht funktioniert. Im übrigen stellen Sie so auch immer wieder klar, welche Qualitätsmaßstäbe in Ihrem Betrieb gelten – gerade auch für neue Mitarbeiter eine wichtige Referenz. Sie verdeutlichen so Ihre Ziele und machen klar, wie der Betrieb dorthin gelangen kann.
Achten Sie hin und wieder darauf, dass diese Besprechungen in einem guten Rahmen stattfinden – also nicht im Stehen und so mal eben nebenbei. Wenn Sie damit deutlich machen, dass Ihnen diese Themen wichtig sind, werden Ihre Mitarbeiter das honorieren. Also: Stellen Sie dazu ruhig mal eine Kanne Kaffee und ein paar Brötchen auf den Tisch. Gerade nach Durchführung eines größeren Einsatzes signalisieren Sie Ihren Mitarbeitern so auch Wertschätzung für geleistete Arbeit, was ein weiterer wichtiger Aspekt der Mitarbeiterführung ist. Sollte Ihnen jetzt so etwas durch den Kopf gehen wie „Mir sagt auch keiner, dass ich meine Sache gut mache“, denken Sie daran: Was Sie selber gern hätten, bekommen Sie eher, wenn Sie einen Vorschuss geben. Und: Sie sind der Chef, und dazu gehören solche Aufgaben, wenn Sie auf Dauer erfolgreich führen wollen.
*Name von der Redaktion geändert

Die drei wichtigsten Regeln

1. Pflegen Sie den regelmäßigen Austausch.
Durch regelmäßige Auftrags- und Baustellen-Vor- und Nachbesprechungen entwickeln Sie Ihr Unternehmen in der Richtung, die Sie wollen, motivieren Ihre Mitarbeiter und bekommen viel von dem mit, was Ihre Mitarbeiter beschäftigt.
2. Denken Sie daran: Es ist nicht selbstverständlich, dass etwas so ankommt, wie Sie es meinen.
Also fragen Sie nach, sichern Sie ab, dass die wesentlichen Punkte so verstanden worden sind, wie Sie sie sich vorgestellt haben.
3. Beziehen Sie die Mitarbeiter mit ein.
Fördern Sie dadurch, dass auch die Mitarbeiter ihre Vorstellungen äußern können, Motivation und Verantwortung und nutzen Sie gezielt deren Kompetenzen. Dies ist auch ein wichtiger Schritt auf dem Weg hin zu einem lernenden, sich weiter entwickelnden Unternehmen.

Die BM-Serie im Überblick:

Teil 1: Über die Bedeutung von Vor- und Nachbesprechung

Teil 2: Eindeutige Aussagen und aktives Zuhören fördern das Verständnis füreinander

Teil 3: Zeit, die in Fragen und Zuhören investiert wird, zahlt sich aus

Teil 4: Hinweise für ein wirkungsvolles Feedback

Teil 5: Mitarbeitergespräche für die Betriebsentwicklung nutzen

Teil 6: Stellen Sie sich auf Ihre Mitarbeiter ein, gestalten Sie Ihr Führungsverhalten variabel

Teil 7: Was für ein Chef will ich sein?

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