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Wie motiviert sind Ihre Mitarbeiter?

Folge 7
Wie motiviert sind Ihre Mitarbeiter?

Die Maschinen und Anlagen in Ihrem Betrieb stellen einen erheblichen materiellen Wert dar. Um einiges wertvoller hingegen ist jenes Kapital, das Ihre Mitarbeiter verkörpern. Denn letztlich sind sie es, die den Betrieb „am laufen“ halten, Produkte und Dienstleistungen produzieren und damit für die nötige Wertschöpfung des Unternehmens sorgen. Jeder Ihrer Mitarbeiter trägt also maßgeblich zum Erfolg (oder Mißerfolg) Ihres Betriebes bei.

Von Michael Borchardt

Wie ich bereits in der Folge 5 dieser Artikelreihe aufgezeigt habe, kann es dem Gesamtsystem Unternehmen nur dann gut gehen, wenn jedes einzelne seiner „Organe“, sprich jeder Mitarbeiter im Betrieb, die ihm zugewiesenen Aufgaben optimal erfüllt. Es wurde aufgezeigt, daß eine eindeutige Aufgabenverteilung die grundlegende Voraussetzung dafür ist.
Natürlich wünscht sich jede Führungskraft auch motivierte Mitarbeiter. Diesem Wunsch entsprechend wurde in den vergangenen Jahren eine fast unüberschaubare Menge an Literatur veröffentlicht, die sich ausschließlich mit dem Thema „Mitarbeitermotivation“ beschäftigt. Diese Veröffentlichungen haben letztlich mit dazu beigetragen, daß die gängigen „Motivationsmethoden“ lange Zeit für ein Allheilmittel gegen „unmotivierte“ Mitarbeiter gehalten wurden.
Die Bedeutung des Wortes Motivation leitet sich aus dem lateinischen Begriff „Motiv“ ab und läßt sich mit „Beweggrund“ übersetzen. Motivation beschäftigt sich also mit der Frage: „Wie kann ich einen Mitarbeiter dazu „bewegen“ etwas zu tun, was er allein aus sich heraus nicht tun will? Streng genommen geht es also darum, wie Verhalten beeinflußt oder manipuliert werden kann.
Wie motiviert man einen Esel?
Die grundlegenden Funktionsmechanismen, auf denen letztlich alle Motivationstechniken basieren, lassen sich am eindrucksvollsten am folgenden Beispiel verdeutlichen. Wenngleich dies am Beispiel des Esels geschieht, soll damit in keiner Weise nahegelegt werden, daß es sich bei unseren Mitarbeitern um eben solche handelt. Vielmehr steht dieses, im übrigen sehr schlaue, Tier als Symbol für den Starrsinn, der durch ungeeignete Motivationsversuche auch beim Menschen ausgelöst wird.
Angenommen also, Sie wollen einen Esel dazu bringen, daß er einen Weg von A nach B geht. Grundsätzlich lassen sich drei Möglichkeiten unterscheiden, wie „Motivation“ entsteht:
1. Die Karotten-Methode
Wie die Abbildung 1 zeigt, besteht diese Methode darin, dem Tier eine Belohnung in Aussicht zu stellen. In unserem Beispiel handelt es sich dabei um eine Karotte, die man ihm „vor die Nase“ hält.
Wenn unser Tier nun diese Karotte haben möchte, so wird es loslaufen und eine ganze Zeit lang versuchen, sie zu erhaschen. Mit etwas Glück wird der Esel auf diese Weise die gewünschte Wegstrecke zurücklegen und wir haben unser oben genanntes Ziel erreicht.
Dieses „Karotten-Prinzip“ wird auch heute noch in vielen Betrieben angewandt. Alle Belohnungs- und Prämiensysteme basieren auf diesem Ansatz: Dem Mitarbeiter werden Geld- oder Sachprämien in Aussicht gestellt, von denen angenommen wird, daß er sie gern „haben“ möchte. Da die Prämien mit bestimmten Leistungen verknüpft sind, werden sich die Mitarbeiter anstrengen, diese Leistungen zu erbringen, um anschließend die Belohnung „zu kassieren“.
Besonders beliebt sind diese Prämiensysteme im Vertrieb: Wenn Du 100 Maschinen verkaufst, schenkt Dir die Geschäftsleitung eine Reise für zwei Personen nach Mexiko.
Sicherlich haben diese Belohnungssysteme lange Zeit gut funktioniert und tun es teilweise auch heute noch. Gleichzeitig ist diese Art der Motivation auch anfällig für „Störungen“:
Wenn nämlich der Esel aus unserem Beispiel irgendwann bemerkt, daß er die Karotte nicht erhält, egal wie sehr er sich auch anstrengt, wird er stehenbleiben und sich nun überhaupt nicht mehr bewegen. Er wird frustriert sein und „auf den Trick mit den Karotten“ nicht mehr hereinfallen.
Vielen Mitarbeitern in der Wirtschaft geht es ähnlich. Sie haben irgendwann bemerkt, daß ihre Leistungen, egal wie sehr sie sich auch anstrengen, einfach nicht ausreichen, um die „Belohnung“ zu erhalten. Aus Untersuchungen wissen wir, daß diese Mitarbeiter in der Folge sehr viel weniger leistungsbereit waren, als vor dem Motivationsversuch.
Ein zweiter Störungsfaktor besteht darin, daß unser Lasttier bereits satt und an der Karotte überhaupt nicht interessiert ist. Auch in diesem Fall wird unser „Belohnungssystem“ nicht funktionieren.
Gerade in der Wirtschaft wird immer häufiger beobachtet, daß Mitarbeiter „satt“ geworden sind und sich durch Prämien nicht mehr zu höheren Leistungen anspornen lassen. Dies hängt mit dem Wertewandel in unserer Gesellschaft zusammen: Freizeit, Familie und Privatleben nehmen einen zunehmend höheren Stellenwert ein, als dies vor noch einigen Jahren der Fall war.
Belohnungs- und Prämiensysteme eignen sich also nur noch bedingt dafür, die Leistungsbereitschaft in Betrieben zu steigern.
2. Die „KITA“-Methode
Die Wortschöpfung „KITA“ stammt von meiner Kollegin Birkenbihl und beschreibt eine Motivationsmethode, die mit „Kick in the ashhole“ bezeichnet wird. Übersetzt bedeutet dies „Tritt in den Hintern“ und zeigt an, daß hier also mehr oder weniger sanft Druck ausgeübt wird, um die gewünschten Verhaltensweisen zu erwirken.
Weder Tier noch Mensch reagieren erfreut darauf, wenn sie zu einem Verhalten gezwungen werden, das sie im Grunde gar nicht wollen.
Gleichwohl gehört diese Form der Machtausübung in vielen Betrieben zum Alltag. Und natürlich ist es in einer Zeit hoher Arbeitslosenquoten und einer allgemeinen sozialen Verunsicherung sehr einfach, Menschen unter Hinweis auf die Folgen eines Arbeitsplatzverlustes zu beeinflussen. Allerdings ist jede Form der Ausübung von Druck ein zweischneidiges Schwert. Denn erstens erzeugt jede Art von Druck auch Gegendruck. Im Berufsalltag kann sich das in Desinteresse, einer höheren Fehlerhäufigkeit oder einem langsameren Arbeitstempo äußern. Ferner sprechen die Betroffenen sehr häufig eine „innere Kündigung“ aus und beschließen, bei der nächsten sich bietenden Gelegenheit, den Arbeitgeber zu wechseln. Im (noch) bestehenden Arbeitsverhältnis wird dann eine „Vermeidungstaktik“ praktiziert, die vorwiegend darin besteht, Konfrontationen aus dem Weg zu gehen. Das Interesse am Unternehmen, jedes Engagement und die Freude an der Arbeit kommen meist völlig zum Erliegen. Oft werden diese Mitarbeiter dann auch noch zu „Maulwürfen“, die hinter dem Rücken des Chefs Unruhe stiften und Gerüchte streuen, so daß das gesamte Arbeitsklima vergiftet wird. Meist sind die Betroffenen dabei so geschickt, daß es verhältnismäßig lange dauert, bis ihr Verhalten entdeckt wird. Untersuchungen haben gezeigt, daß „Unruhestifter“ die innere Kündigung bereits 1 – 2 Jahre vor dem tatsächlichen Arbeitsplatzwechsel ausgesprochen hatten und ihre negative Einstellung zum Betrieb erst wenige Wochen vor dem Ausscheiden aus dem Unternehmen „entdeckt“ wurde.
3. Arbeiten aus einem inneren Antrieb heraus
Die dritte und letztlich überzeugenste Art und Weise warum Arbeit verrichtet wird, besteht darin, daß sie Spaß macht und erfüllt. Natürlich wünscht sich jeder Vorgesetzte Mitarbeiter, die aus einem inneren Antrieb heraus handeln. Leider sind diese Mitarbeiter recht rar und in vielen Betrieben nur selten anzutreffen. Im nächsten Teil werde ich auf dieses Thema genauer eingehen.
Die Gefahren äußerer Motivation
Machen wir uns zunächst die grundsätzliche Wirkungsweise sämtlicher Motivationsmethoden klar: In allen Fällen kommt der Antrieb, etwas zu tun, von außen. „Eigentlich“ wollte sich unser Lasttier ja gar nicht bewegen. Erst durch die Beeinflussung oder Manipulation von außen wurde es in Bewegung gesetzt. Sobald aber der Anreiz von außen fehlt oder ausbleibt, wird es wieder stehen bleiben. Die logische Konsequenz ist die, daß Belohnungs- oder Bestrafungssysteme, wenn sie erst einmal eingeführt sind, immer wieder angewandt werden müssen, um die gewünschten Verhaltensweisen zu „erzeugen“. Gleichzeitig wird sich allerdings die Reizschwelle verändern, mit der ein Mitarbeiter motiviert werden kann.
Ich selbst habe während meiner Zeit in einem Großkonzern miterlebt, wie die Forderungen an Belohnungen und Prämien mit der Zeit immer größer wurden. Am Anfang reichte als Zielerreichungsprämie für den besten Verkäufer noch das Rennrad. Aber bereits im zweiten Jahr funktionierte das Spiel schon nicht mehr, die Umsatzzuwächse blieben aus. Also wurde die Siegerprämie aufgewertet. Nun war es die einwöchige Reise zur Tour de France. Nach drei Jahren gab es einen ganzen Katalog von Prämien, angefangen vom kompletten Kurzurlaub bis hin zur Weltreise in fünf Tagen.
Belohnung wird so zum eigentlichen Anreiz für Leistung. Fallen die Belohnungssysteme nun irgendwann aus, so fehlt dem Mitarbeiter der Anreiz zur Leistung und er wird allenfalls noch das gerade Notwendige tun.
Belohnung: aufDauer zu wenig
Ein alter Mann wurde täglich von den Nachbarskindern gehänselt und beleidigt. Eines Tages griff er zu einer List. Er bot den Kindern eine Mark an, wenn sie am darauffolgenden Tag wiederkämen, um ihn zu beschimpfen. Die Kinder kamen, ärgerten ihn und bekamen das Geld. Und wieder versprach der alte Mann: „Wenn ihr morgen wiederkommt gebe ich euch 50 Pfennig. Tatsächlich kamen die Kinder, um ihren Lohn zu holen. Als der Mann dann allerdings anbot: „Wenn ihr morgen auch kommt, gebe ich euch 25 Pfennig.“ Da empörten sich die Kinder und meinten, daß dies viel zu wenig sei. Seit dem Tag hatte der Mann seine Ruhe.
Diese Geschichte aus der Sozialpsychologie macht deutlich, daß Belohnung eben nicht das beste Mittel zur Leistungssteigerung ist. Anfänglich haben die Kinder den alten Mann aus einem inneren Antrieb heraus geärgert. Als sie allerdings eine Belohnung dafür bekamen, war das Geld der Antrieb. Die eigentliche Freude am Tun, der Reiz und die Spannung waren damit verschwunden. Als das Geld dann auch noch ausblieb, war jeglicher Reiz verschwunden.
Vermeiden Sie Demotivation
Die meisten Menschen sind in der Regel hochmotiviert, wenn sie einen neuen Arbeitsplatz antreten. Sie freuen sich auf die vor ihnen liegenden Aufgaben und sind grundsätzlich bereit, sich zu engagieren und für den Betrieb einzusetzen. Noch hofft der neue Mitarbeiter, daß die Arbeit ihm Spaß machen wird. Im Laufe der ersten Wochen erkennt er allerdings häufig sehr schnell, daß „Spaß an der Arbeit“ nicht sehr gefragt ist.
Vielmehr steht die Produktivität und Leistung über allem, für sein Wohlbefinden und seine Zufriedenheit interessiert sich niemand wirklich.
In vielen Betrieben wird dem neuen Mitarbeiter zur Begrüßung ein Blumenstrauß mit den besten Wünschen für die Zukunft am neuen Arbeitsplatz überreicht. Und damit er sich möglichst schnell einarbeitet, wird ihm in den nächsten Tagen zu jeder sich bietenden Gelegenheit erklärt, was er gerade falsch gemacht hat. Nach einigen Wochen weiß er dann zwar recht genau, was von ihm erwartet wird und wie er Kritik am sichersten vermeidet. Eine Rückmeldung darüber, was er gut und richtig macht, fehlt allerdings in der Regel. Auch nach Wochen oder Monaten hat meist noch kein Gespräch darüber stattgefunden, wie ihm sein neuer Arbeitsplatz gefällt, wie zufrieden er ist, was er verändern würde oder was ihm gar mißfällt. Ich bin auch heute noch immer wieder erstaunt darüber, wie selten Mitarbeiter danach gefragt werden, wie zufrieden sie mit Ihrer Arbeit sind. Manche Mitarbeiter sind geradezu erschrocken, wenn ich Ihnen diese Frage stelle und damit zu erkennen gebe, daß mich ihre Zufriedenheit im Betrieb ehrlich interessiert.
Was in vielen Betrieben tagtäglich stattfindet, ist systematische Demotivation. Diese wird zwar meist unbewußt vollzogen, ist deshalb aber nicht weniger wirkungsvoll.
Jeder Mensch sehnt sich nach Anerkennung. Er möchte wissen, ob sein Tun richtig oder falsch ist, er möchte gelobt werden für die Leistungen, die er erbracht hat. Wenn ihm diese Bestätigung versagt wird, so ist er enttäuscht und meist auch mehr oder weniger demoralisiert.
Dies wird von den meisten Vorgesetzten leider immer wieder vergessen. Es mag natürlich daran liegen, daß sie selbst so wenig Bestätigung und Lob erhalten. Ein selbständiger Betriebsinhaber hat nun einmal keinen Vorgesetzten, der ihn loben könnte. Und positive Rückmeldungen von Kunden werden nur allzu oft als unbedeutend abgetan, geschweige denn an die Mitarbeiter weitergegeben.
Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern
Eine der lohnensten Investitionen in Ihre Mitarbeiter ist es, wenn Sie sich regelmäßig, zumindest aber alle sechs Monate, die Zeit für ein ausführliches 4-Augen-Gespräch nehmen. In diesen Gesprächen sollten Sie eine faire Rückmeldung über den Leistungsstand Ihres Mitarbeiters abgeben und dabei die positiven Leistungsaspekte in den Vordergrund stellen. Was schätzen Sie an ihm, was kann er besonders gut und in welchen Bereichen kann er sich noch entwickeln? Befragen Sie ihn danach, wie er seinen Arbeitsplatz beurteilt, was er daran schätzt und was aus seiner Sicht verändert werden sollte. Dabei sind die Inhalte des Gesprächs meist nicht so wichtig wie das aufrichtige Interesse am Menschen, mit dem sie ihm begegnen. Interessieren Sie sich einfach für Ihr Gegenüber: Was wünscht er sich, was ist ihm unangenehm und welche Sorgen hat er. Dabei kann es durchaus passieren, daß Ihr Mitarbeiter sich Ihnen gegenüber öffnet und Sie auch zu privaten Fragen um Ihre Meinung bittet. Gerade junge Mitarbeiter, die sich noch in der Ablösungsphase vom Elternhaus befinden, sind häufig (unbewußt) auf der Suche nach einem väterlichen Freund oder Mentor. Nehmen Sie die Rolle getrost an, auch sie gehört zu den Aufgaben einer Führungskraft. n
Wenn Sie Fragen oder Anregungen haben, setzen Sie sich bitte direkt mit dem Autor in Verbindung:
Michael Borchardt – Corporate Sales Training –, Wolfgangstraße 13, 85098 Großmehring, Tel. 0 84 07/ 93 01-44, Fax -/93 01-46
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