Beeindruckend ist die Art, wie man es in der Aachener Schreinerei Brammertz versteht, die Mitarbeiter in die Entscheidungsabläufe einzubeziehen, am Erfolg des Unternehmens teilzuhaben und sie durch gezielte Motivation zu Höchstleistungen zu bringen. Dies verschafft dem Unternehmen nicht nur hohes Ansehen und tolle Auszeichnungen – auch der unternehmerische Erfolg gibt dem verantwortlichen und verantwortungsvollen Unternehmerehepaar recht.
Drei Wörter fallen oft, wenn man mit Alice und Eduard Brammertz über erfolgreiche Unternehmens- und Mitarbeiterführung spricht: Respekt, Achtung und Ehrlichkeit. Diese Eigenschaften möchten sie nicht nur untereinander und im Unternehmen pflegen, sondern dies gehört für sie zum mitmenschlichen Umgang generell. Das tolle daran: Unternehmer können mit dieser Geisteshaltung auch wirtschaftliche Erfolge erzielen.
Ganz im Gegensatz zu der heute oft geäußerten Meinung, dass Arbeitnehmerrechte eingeschränkt werden sollten, ist für den Schreinermeister das größte Kapital seines Unternehmens der Mitarbeiter selbst. Und das Team dankt es ihm mit enger Verbundenheit zur Firma und hoher Leistungsbereitschaft. In der Schreinerei gehört es nicht nur zum guten Ton, wenn man sich per Handschlag morgens begrüßt, sondern dies ist echter und authentischer Ausdruck gegenseitiger Wertschätzung.
In diesem Kontext erhielt das Team den „Qualitätspreis NRW“ und belegte den zweiten Platz beim Deutschen Handwerkspreis des ZDHs. Die Jury in ihrer Urteilsbegründung: „Das Unternehmen gilt als Top-Adresse im Bereich der Baudenkmalpflege und hat anspruchsvolle Projekte verwirklicht. Zugleich verstehe man es aber, das Erreichen wirtschaftlichen Erfolgs mit der Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung zu verbinden.“
Vom Gutsherrenstil zur Gleichberechtigung
Wieso aber machen sich die in Aachen fest verwurzelten Brammertz intensiv Gedanken über die Mitarbeitermotivation? Für die 53-jährige Prokuristin des Unternehmens liegt das auf der Hand: „Bei uns weiß jeder, wo er steht und was er mit seinen Leistungen erreichen kann.“ Und für Eduard Brammertz ist dieses moderne Thema schon seit den 60er Jahren ganz elementar: Als er damals in den elterlichen Betrieb einstieg, herrschte noch ein völlig anderer Umgangston und es gab eine strenge hierarchische Ordnung. Der frischgebackene Juniorchef delegierte kaum, befasste sich selbst mit allen Arbeiten. Aber der Stress fraß ihn förmlich innerlich auf, ein schweres Magengeschwür gab ihm Gelegenheit zum Reflektieren. „Ich wusste, dass es so nicht weitergehen konnte. Der gesamte Erfolgsdruck lastete auf mir. Ich leitete einen umfangreichen Reformprozess ein, krempelte mit der Zeit die gesamte Werkstatt um und bezog fortan die Mitarbeiter in alle Abläufe mit ein.“ Und: er nutzte jede Gelegenheit, sich und sein Team fortzubilden. „Das fing mit autogenem Training an. Anschließend entdeckte ich durch die Lehren von Dale Carnegie die Kräfte des positiven Denkens.“
Gute Chefs lassen Mitarbeiter wachsen
Jetzt hat er zwei Meister (von insgesamt 5), die jeweils einen Betriebsteil leiten und denen er voll vertraut. Olaf Lütten ist Betriebsleiter in der Schreinerei am Hauptsitz und Prokurist. Wolfgang Braun leitet die Fensterproduktion. Und das ganze Team arbeitet projektbezogen: Sie kalkulieren, erstellen das Angebot, kommunizieren mit dem Kunden und erstellen die Rechnung. „Abschließend wird jeder Auftrag nachkalkuliert“, erläutert Braun. Damit fühlt sich jeder Einzelne nicht mehr nur als Entscheidungsempfänger.
Braun hat mit der Ausbildung im Unternehmen einmal klein angefangen. Nach seiner Tätigkeit als Meister machten die Brammertz ihm ein attraktives Angebot: Sie finanzierten ihm Seminare und ließen ihn im Bereich EDV schulen. So konnten sie den beliebten und weitsichtigen Mitarbeiter halten und hatten die Betriebsleitung der Fensterfertigung optimal besetzt.
Aber nicht nur die Betriebsleiter werden gefördert und mit verantwortungsvollen Aufgaben betraut: Jeder im Betrieb hat seinen, durch eine Stellenbeschreibung genau definierten Arbeitsbereich. Und die Mitarbeiter bekommen einen ganz speziellen Verantwortungsbereich noch dazu. Beispielsweise kümmert sich der Montageschreiner um den Transporter, wartet ihn und bringt ihn, wenn nötig zur Inspektion. Und der Auszubildende kümmert sich um den Wareneingang. Auch der Chef selbst hat seine eigene Stellenbeschreibung geschrieben. Darin formuliert er seine persönlichen Ziele: Er möchte mit seinem Betrieb zu den Besten im Bereich der Denkmalpflege gehören.
Transparenz schafft Vertrauen
Mit vielen weiteren Mitteln möchte Brammertz das Unternehmen transparent machen:
- Als erstes erstellte er ein Organigramm. Per Definition werden so organisatorische Einheiten sowie deren Aufgabenverteilung und Kommunikationsbeziehungen ersichtlich. Jeder weiß, wo er steht und Brammertz kennt genau den Entwicklungsstand jedes Mitarbeiters. Weiterbildungsmaßnahmen können vorausschauend geplant und Mitarbeiter zu Spezialisten in ihren Bereichen ausgebildet werden. Z. B. nimmt ein Schreiner an der Aufbau-Schulung für Errichterunternehmen von mechanischen Sicherheitseinrichtungen teil.
- Gruppendynamische Fortbildungsmaßnahmen stehen auch im Brammertz-Lehrplan: Da geht es um Inhalte wie Teamarbeit, zwischenmenschliche Umgangsformen und Konflikttraining. Solche Trainings finden an einem Wochenende im Jahr statt. Betriebsleiter Braun: „Die Lehrgänge nutzen allen Beteiligten nicht nur im Beruflichen, sondern auch zur eigenen Persönlichkeitsbildung.“
- In den Themenwochen der Schreinerei erarbeiten Kleingruppen konkrete Lösungen und Leitfäden, die dann dem ganzen Team vorgetragen werden. Ein Ergebnis davon: Jetzt wolle man nicht mehr nur wöchentlich die Werkstatt aufräumen, sondern täglich Arbeitsplatz, Maschinen und Fahrzeuge sauber halten. Eine weitere Gruppe beschäftigte sich mit dem Thema „Lob und Kritik“ und gab einen Leitfaden heraus. Darin wird festgehalten, wie man wichtige Anerkennungen ausspricht und sachlich kritisiert. Für Eduard Brammertz gilt hier der Grundsatz: „Kritik unter vier Augen, Lob und Anerkennung unter vielen Augen.“
- Im Bereich der Gesundheitsvorsorge beteiligt man sich am Gesundheits-Management der IKK. Dabei werden mögliche Gesundheitsbelastungen aufgedeckt, Arbeitsplätze und Abläufe optimiert und gezielte Methoden zum Ausgleich trainiert. Und das zahlt sich doppelt aus: Die Arbeitszufriedenheit steigt und der Krankenstand geht zurück.
- In Teamgesprächen werden zukünftige Unternehmensziele und Projekte anvisiert. Diese Besprechungen verlaufen in demokratischer Weise und die Gesprächsführung wechselt reihum. So ist es für die Beteiligten schon zur Selbstverständlichkeit geworden, dem eigenen Chef das Wort zu erteilen.
Durch die gelebte Transparenz bekommen die Mitarbeiter ein Gespür für die Unternehmensstrategien und die Ziele und haben dann auch mehr Verständnis für einschneidende Entscheidungen: Z. B. hat das ganze Team sich darauf verständigt, künftig 42 bezahlte Wochenstunden zu arbeiten, denn damit konnte man den Stundenverrechnungssatz reduzieren. Nötig geworden war diese Maßnahme, um auf dem belgischen Markt konkurrenzfähige Angebote abgeben zu können. Brüssel erlebt im Bereich Bauen im Bestand gegenwärtig einen regelrechten Bauboom, da der Steuersatz für diese Leistungen von 21 auf 6 Prozent ermäßigt wurde. Und in diesem Markt wollte man unbedingt mitmischen. Alice Brammertz hat sich um eine belgische Steuernummer und eine Registrierungsnummer gekümmert und erste Aufträge aus dem Nachbarland sind schon erteilt worden.
Die Seele alter Bausubstanz würdigen
Im Bereich der Denkmalpflege hat sich der Mittelständler inzwischen einen Namen gemacht, der weit über die Grenzen Aachens hinaus bekannt ist. In Rom hat man 320 Fenster, Türen und Portale der deutschen Künstlerakademie Villa Massimo originalgetreu nachgebaut und 180 Stiltüren restauriert. Bald wird man Schlösser im irischen Cork mit Holzfenster aus Aachen verschönern.
Kunden aus aller Welt können Brammertz’ Kompetenz direkt an der Schreinerei ablesen: Die Büro- und Wohnräume befinden sich in einem 1789 erbauten so genannten Drei-Fenster-Haus, das 2001 aufwändig restauriert wurde. Brammertz: „Wir haben mit Respekt an die Erbauerphase die Zweckbestimmung des Gebäudes verändert. Wichtig dabei ist immer, dass Zeitalter am Gebäude ablesbar sind.“
Brammertz Markt ist nicht die Konsumbefriedigung, so sei er nicht aufgestellt. „Wir sind für das Außergewöhnliche.“ Aber: „Natürlich leimen wir auch den Tisch oder Stuhl des Nachbars“, erklärt er. Dabei knüpfen er und seine Frau immer wieder neue Netzwerke und Kontakte. Alice Brammertz arbeitet in zahlreichen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Vereinigungen ehrenamtlich mit. Und ihr Mann ist Vorsitzender des „Tarif- und sozialpolitischen Ausschusses Tischler NRW“, stellvertretender Obermeister der Innung Aachen sowie im Vorstand des Landesfachverbandes. Die Frage, wie er das alles zeitlich bewältigen kann, beantwortet er mit einem zufriedenen Lächeln: „Meine Mitarbeiter kommen im Tagesgeschäft auch mal ganz gut ohne mich aus.“ ■
von BM-Redakteur Daniel Mund
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