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BM-Serie, Teil 4: Digitalisierung im Schreiner- und Tischlerhandwerk

BM-Serie, Teil 4: Digitalisierung im Schreiner- und Tischlerhandwerk
Das Team gewinnen – Verlernen ist wichtig

Wichtige Eigenschaften eines Unternehmers sind, die Trends der Branche zu erkennen und die Fähigkeit aufzubauen, die „Glaskugel“ – also den Ausblick auf die Zukunft – lesen zu können. Warum fallen uns trotz aller Wichtigkeit der Blick in die Zukunft und die Vorstellung eines Paradigmenwechsels oftmals so schwer?

Markus Faust

Um die Veränderungen des Marktes mitgehen zu können, ist es wichtig, regelmäßig sein Unternehmen auf neue Situationen anzupassen. Neues Wissen aufzubauen und kontinuierlich im Unternehmen umzusetzen, ist dabei ein wichtiger Schlüssel. Was in dem Zuge leider oftmals vernachlässigt wird, ist die Fähigkeit, vorhandenes Wissen loszulassen und es zu „verlernen“.

Jeder kennt es: Man kauft einen neuen TV und drückt anfangs immer die falsche Taste auf der Fernbedienung. Sie haben ein neues Computerprogramm auf dem Ihr Scrollrad der Maus genau anders als gewohnt funktioniert. Sie fahren zum ersten Mal einen PKW mit Automatikgetriebe und bremsen mit Ihrem linken Fuß. Hier gäbe es sicher noch Hunderte weitere Beispiele, die zeigen, wie ferngesteuert wir offensichtlich an bewehrten Mechanismen festhalten. Unserem Gehirn ist es zwar bewusst, was sich verändert hat und trotzdem ist es unfassbar schwer, die Gewohnheit zu durchbrechen.

Woran liegt das? Vereinfacht kann man es sich so vorstellen: Unser Gehirn bildet für alles, was wir regelmäßig tun sogenannte Synapsen. Das sind Abkürzungen, die es uns ermöglichen, Gewohntes schneller abzurufen. Umso öfter wir das Gleiche machen, desto stärker wird diese Verbindung. Es entsteht im Kopf eine Abkürzungsautobahn. In dem Moment, in dem wir etwas verändern, müssen wir uns zwingen, nicht den Normalweg, sondern eine „Umfahrung“ im Kopf zu nehmen. Unser Hirn ist jedoch unglaublich auf Effizienz getrimmt und versucht wieder und wieder den Rechenweg abzukürzen und hält Kurs auf altbekannten Wegen.

Das Tun reflektieren

Es drängt sich die Frage auf: Was kann ich als Führungskraft konkret tun, um genau dem entgegenzuwirken? Eine Möglichkeit ist, sich gezielt Fragen zu stellen und zu reflektieren – zum Beispiel: „Was tun wir gerade und auf welchen Annahmen basiert unser derzeitiges Tun?“ oder „wie schätzen wir den zukünftigen Nutzen für das aktuelle Verhalten ein?“ So wird uns und unserem Gehirn bewusst, was „falsch“ läuft. Nur der Vorsatz, ab jetzt etwas zu verändern, reicht leider nicht aus.

Deshalb ist es so wichtig, als Team nicht nur zu brainstormen, was erlernt werden soll und was die Ziele sind, sondern auch andersherum zu denken: „Von was wollen wir uns trennen?“, „was wollen wir als Unternehmen loslassen – was wollen wir verlernen? Warum nicht zum Jahreswechsel mit Ihrem kompletten Team einen Workshop machen, wo man mal gemeinsam all die hinderlichen Routinen aufspürt? Wie gesagt: Verlernen, muss man lernen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern dabei Hilfestellung und helfen Sie sich gegenseitig.

Ein „Warum“ definieren

Verstärken können sie als Unternehmer dies noch, indem sie ein klares „Warum“ für eine Veränderung herausarbeiten. Versuchen Sie immer den größeren Zweck dahinter transparent zu machen und zu verdeutlichen. Wenn Sie es schaffen, dass sich Ihr Team mit Ihrem „Warum“ identifiziert, dann müssen Sie nie mehr motivieren.

Ein Beispiel: Man kann nicht aufhören zu rauchen, bis zu dem Zeitpunkt, in dem der Arzt einem mit ernstem Blick ins Gesicht sagt: „Wenn Sie weiter qualmen, werden Sie das nächste Weihnachten nicht mehr erleben.“ Durch so ein Ergebnis entsteht auf einmal ein kräftiges „Warum“ – dies ist zugegebenermaßen ein Extrembeispiel, soll aber aufzeigen: „Warum“ + Emotion = Veränderung. Ihre Mitarbeiter suchen automatisch den Weg der Veränderung und sind bereit, ihre Komfortzone zu verlassen. Das ist ungemein wichtig, denn nachhaltige Veränderung passiert ausschließlich außerhalb unserer Komfortzone.

Überforderung vermeiden

Es gilt: Fördern durch Fordern. Jedoch nicht überfordern, denn jeder von uns hat ein natürliches persönliches Limit, das sogenannte Peters Prinzip. Dieses besagt, dass jeder Mitarbeiter eine natürliche Obergrenze besitzt, bis zu welcher er „funktioniert“. Überschreiten wir diese, sind wir überwiegend von Ängsten, oder sogar Paniken, gesteuert. Beispiel: Ihr Projektleiter ist es gewohnt, mit 10 000-Euro-Projekten zu hantieren. Aus der Komfortzone bringen Sie ihn eventuell mit einem 250 000-Euro-Projekt, in dem er mental wachsen muss. Wenn Sie ihm jedoch ein Projekt geben, in dem er 1,5 Mio. Euro verantworten muss, bringen Sie ihn unter Umständen direkt in seine persönliche Panikzone. Sie verlieren dann nicht nur das Projekt, sondern auch Ihren Mitarbeiter. Als Führungskraft und Teamleiter ist es Ihre Aufgabe, jeden Mitarbeiter möglichst nahe an diese Grenze zu bringen, aber nicht darüber. Wenn Sie keine Rederiesen und Handlungszwerge aufbauen wollen, ist es wichtig, Ihre Mitarbeiter immer wieder in diese Wachstumsbereiche zu manövrieren. Letztlich ist das Gehalt keine Anwesenheitsprämie, sondern ein Tauschmittel gegen erreichte Ziele. Und Ziele erreicht man nicht innerhalb der Komfortzone. Falls doch, sind ggf. die Ziele zu klein.

Eigenverantwortung fördern

Wie können Sie nun Ihr Team Schritt für Schritt in eigenverantwortlichem Arbeiten unterstützen und dies voranbringen? Wie fördern Sie Verantwortung und Identifikation?

Keine gute Methode ist es: Sie bestimmen, indem Sie Entscheidungen treffen und diese Ihren Mitarbeitern mitteilen bzw. im Nachgang versuchen, die Mitarbeiter dafür zu gewinnen. Besser wäre es: Sie rufen ein Team zusammen und teilen mit, dass Ideen zu einem bestimmten Thema entwickelt werden sollen. Sie lassen sich das Ergebnis dann vortragen und entscheiden letztendlich selbst. Noch besser, es wird versucht, gemeinsam einen Konsens zu finden. Die Stimme jedes Mitarbeiters und Ihre Stimme ist dabei gleichwertig. Das nächste Level wäre, eine definierte Gruppe selbst entscheiden zu lassen und Sie als Führungskraft werden nur über das Ergebnis informiert. In der höchsten Form der Verantwortung definieren Sie eine Gruppe, die komplett ohne ihre Beteiligung entscheidet. Sie erwarten kein Feedback und kein Ergebnisprotokoll, sondern geben den Prozess komplett ab.

Ich lade dazu ein, sich und Ihr Team darauf basierend einmal zu reflektieren. Überlegen Sie sich: Welcher Mitarbeiter befindet sich aktuell auf welcher Stufe und was hindert uns daran, nicht das nächste Level anzugreifen. Wenn Ihr Team keine Fehler macht, haben Sie den besten Beweis dafür, dass sich Ihr Unternehmen zu stark innerhalb der Komfortzone bewegt. Keine Fehler, bedeutet keine Veränderung. Keine Veränderungen bedeutet keinen Fortschritt.

Gewohnheiten ablegen

Fassen wir zusammen: Arbeiten Sie nicht nur daran, neue Gewohnheiten aufzubauen, sondern überlegen Sie sich im Team aktiv, welche Angewohnheiten hinderlich sind und uns auf unserem Weg zu unseren Zielen zurückhalten. Holen Sie das maximale aus Ihrem Team heraus, indem Sie ein klares „Warum“ herausarbeiten und das Arbeiten außerhalb der Box (Komfortzone) fördern.

Im nächsten Beitrag werden wir darüber sprechen, wie Sie mit Ihrem Team Lösungen kreieren können. Ich werde aufzeigen, warum Sie eine Ideenmaschine im Unternehmen installieren sollten, welche Woche um Woche, Monat um Monat für ihr Unternehmen arbeitet.


Digitalisierung im Handwerk

Die BM-Serie im Überblick

Digitalisierung wagen – leichter gesagt als getan. In dieser BM-Serie zeigt Markus Faust Einblicke in den digitalen Wandel im Schreiner/Tischlerhandwerk und gibt wertvolle Tipps und Anregungen.

Die monatliche Miete zahlen

Die Exitstrategie als Wegweiser

Lerne die Glaskugel zu lesen

Verlernen ist wichtiger als lernen

Die Ideenmaschine anwerfen

Schritt für Schritt erfolgreich


Der Autor

Markus Faust ist Dipl.-Ing. (FH) Holztechnik und hilft Schreinern und Innenausbauern dabei, schlanke und performante (Vor-)Fertigungsprozesse im Unternehmen aufzubauen. Die Auswahl und Integration von schlüsselfertigen CAD/CAM-Systemumgebungen ist dabei die Basis.

www.av-line.de


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