Produktionssteuerung: nur etwas für die Großen?

Eisberg voraus!

Sie ackern 24/7 und trotzdem regiert in Ihrer Werkstatt das Chaos? Haben Sie es satt, dass Ihre Pläne nie aufgehen? Die systematische Steuerung der Produktion kann die Situation verbessern. Wir erklären, was Produktionssteuerung bedeutet, räumen mit Vorurteilen auf und geben Tipps, wie Sie die richtige Strategie für Ihren Betrieb finden.

Michaela List-Ebner und Burkhard List

Die Werkstatt eines kleinen Schreinerbetriebes kann ein ganz schön hektisches Pflaster sein. Hordenwagen werden in Tetrismanier geparkt, um Zugang zu den Maschinen zu erhalten. Ständig rücken neue Stapel von der Zuschnittsäge nach. Im Sekundentakt klingelt das Telefon: Kunden wollen nicht länger auf ihre Möbel warten, Lieferanten verspäten sich, die Montage im Dachgeschoss und ohne Lift dauert nun doch länger. Der Chef steht wie ein Kapitän auf der Kommandobrücke und gibt pausenlos neue Befehle, bis von allen Seiten „Eisberg voraus“ zu hören ist und ein Zusammenstoß nicht mehr zu vermeiden ist.

Produktionssteuerung ist keine Software

Eine ordentliche Produktionsplanung und -steuerung soll hier Abhilfe schaffen. Einfach ausgedrückt bedeutet Produktionssteuerung festzulegen, wer was wann und womit macht. Es geht also zum Beispiel um Personaleinsatz, Maschinenbelegung und Materialbeschaffung. Viele Softwaretools versprechen, diese Aufgabe zu übernehmen und dadurch den Chef zu entlasten. Doch das ist nicht der erste Schritt und bei Weitem nicht der Kern von Produktionssteuerung.

Die strategische Ausrichtung der Werkstatt und die Produktionsplanung bekommen viele Chefs noch sehr gut hin: Meist ist klar, was sie produzieren möchten. Bei der Frage, wie, helfen Maschinenhersteller gerne mit, liefern umfassende Konzepte und stimmen die Produktionsfähigkeit ihrer Maschinen immer besser aufeinander ab. Die Träume der Tischlermeister werden bei diversen Fachmessen mit konkreten Investitionsmöglichkeiten von den Herstellern genährt.

Ganz verzaubert vom Messebesuch kehrt der Kapitän wieder auf seine Kommandobrücke zurück und versucht, seine Mannschaft durch geschickte Kommandos durch die operative Abarbeitung der Aufträge zu lotsen. Ständig ändern sich die Windbedingungen. Der Chef versucht dennoch, Personaleinsatz, Maschinenbelegung und Materialbedarf so zu steuern, dass qualitative, zeitliche und budgetäre Ziele der Aufträge erreicht werden. Ob und wie dies gelingt, hängt oft vom persönlichen Geschick und nicht zuletzt vom Zufall ab.

Die Produktionssteuerung soll das ändern. Sie regelt die effiziente und effektive Abarbeitung von Kommissionen. Durch definierte Prozesse, Entscheidungswege und Kommunikationsroutinen ist es möglich, immer rechtzeitig die richtige Maßnahme zu ergreifen, um Ziele zu erreichen – auch bei unvorhersehbaren Entwicklungen. Das entlastet den Betriebsinhaber und reduziert die Anzahl seiner Bauchentscheidungen. Wie bereits erwähnt, ist Software dazu nicht unbedingt notwendig und in keiner Weise Voraussetzung. Richtig eingesetzt, soll und kann sie aber dazu beitragen, das gewählte Produktionssteuerungssystem abzubilden.

Ziele kennen, um agieren zu können

Setzt sich der Chef erstmals mit Produktionssteuerung auseinander, so möchte er in der Regel seine Ergebnisse optimieren. Dabei sind immer wieder dieselben drei Motive zu erkennen: Zeitersparnis, Mittelersparnis und Qualitätssteigerung. Meist ist schon nach wenigen Sätzen in einem Gespräch klar, welches dieser Ziele der Schreiner verfolgt bzw. welchen Bereich eine Produktionssteuerung verbessern soll. Dieses Motiv zu (er-)kennen, ist essenziell zur Definition des eigentlichen und klar messbaren Ziels. Denn das Ziel ist der Navigationspunkt für unsere Seefahrer und die Basis für alle weiteren Überlegungen. Wichtig zu bedenken ist auch, dass eine gleichzeitige Optimierung in allen drei Bereichen unrealistisch ist. Es geht somit um die Balance zwischen kurzen Durchlaufzeiten und hoher Termintreue bei optimalen Materialbeständen und gleichzeitig hoher Auslastung sowie Lieferbereitschaft.

Soll in einem der drei Bereiche tatsächlich eine Optimierung durch den Einsatz von Steuerungstechniken gelingen, so ist großes Prozesswissen vonnöten. Mögliche Einflussgrößen wie Auslastungsniveaus, Lieferzeitpunkte, Planungshorizonte, Ressourcenverfügbarkeit und Produktionsprozesse müssen betrachtet und im Vorfeld geklärt werden, um sich einer sinnvollen Produktionssteuerung nähern zu können. Auch ist entscheidend, über welchen zeitlichen Horizont valide Daten zur Verfügung stehen. Denn nur innerhalb dieses Planungshorizonts kann dann auch eine Verbesserung erarbeitet werden. Systeme und Tools werden erst durch aussagekräftige Daten befähigt, die richtigen Schlüsse zu ziehen. Es ist somit immer eine Frage des Inputs, um entsprechenden Output zu generieren. Operationen können dann schneller und effizienter ablaufen, ersetzen jedoch niemals den menschlichen Input.

Die richtige Strategie ist entscheidend

Der Tischler-Kapitän ist zunächst gefordert, eine passende Strategie für sich und sein Unternehmen zu finden. Man unterscheidet drei grundlegende Modelle:

  • Bei der bedarfsgesteuerten Produktion kommen Push-Modelle zum Einsatz. Die Fertigung eines Produktes wird hier durch einen konkreten Bedarf ausgelöst, also z. B. durch die Anfrage bzw. Angebotsannahme eines Kunden. Über die Planung und Arbeitsvorbereitung geht es in die Fertigung. Der Lauf durch die Produktion wird zentral bestimmt und ist über fixe Stationen festgelegt. Änderungen nach Produktionsbeginn sind schwierig und führen zu großen Mengen an Halbfertigteilen. Der Fokus der Produktionssteuerung liegt auf der zentralen Optimierung der internen Prozesse. Schreiner im Objekt- und Privatkundenbereich setzen zumeist auf ein derartiges Modell: Aufträge werden in der AV ausgearbeitet, Teile- und Zuschnittlisten ohne Rücksicht auf nachgelagerte Prozesse in die Werkstatt „geschoben“.
  • Bei verbrauchsgesteuerten Produkten und Fertigungen werden hingegen Pull-Modelle eingesetzt. Wie in einem Supermarktregal entscheidet die Menge der Entnahmen durch einen nachgelagerten Prozess über das Produktionsverhalten im vorgelagerten Prozess. Der Weg und die Geschwindigkeit durch die Fertigung wird durch den Verbraucher am Ende der Prozesskette gesteuert. Mit seinem Konsum „zieht“ er die Produkte durch die Prozesskette. Hier sind Produktionsprozesse so zu steuern, dass Kundenbedürfnisse optimal erfüllt werden. Pull-Modelle funktionieren v.a. bei standardisierten Produkten gut.
  • Aus der Produktentwicklung mit nicht definierten Prozessen und Ergebnissen stammen die agilen Modelle. Lange Prozessketten werden hier in kleine, in sich abgeschlossene Teilschritte zerlegt. Diese bilden die Basis, um auf Änderungen der Rahmenbedingungen schnell und effizient reagieren zu können. Die Anwendung außerhalb der Produktentwicklung ist noch relativ jung, dennoch wird vermehrt versucht, sie für die Steuerung von flexiblen Betrieben einzusetzen.

Eine Frage der Einstellung

Bei der Wahl der geeigneten Strategie sind nicht nur die Vor- und Nachteile abzuwägen. Das jeweilige Modell muss zu Ihren Überzeugungen und Ihrer Arbeitsweise passen. Sie werden Produktionssteuerungssysteme nur dann erfolgreich einführen, wenn Sie sämtliche Abläufe kritisch hinterfragen und ein Modell wählen, hinter dem Sie und Ihre Mitarbeiter zu 100 % stehen.

Wie aufwändig der Weg zu einer passenden Produktionssteuerung ist und mit welchen Fragen und Vorurteilen Sie aus Ihrem Betrieb konfrontiert werden, klären wir in den nächsten beiden Heften.


Hier gleicht kein Projekt dem anderen: Die Mitarbeiter von MVS fertigen Möbel für Privatyachten.
Foto: MVS

Fallbeispiel aus der Praxis

Planungssicherheit geht anders

Der Elf-Mann-Betrieb MVS aus Ostfriesland arbeitet nach einer Übernahme vor etwa zwei Jahren im höchst exklusiven Innenausbau: Für das Schwesterunternehmen in Hamburg fertigt der Betrieb Decken, Wände und Möbel für Privatyachten. Kein Projekt gleicht dem anderen und ständig werden neue Materialien eingesetzt, um die hohen Ansprüche an Design einerseits und technische Anforderungen andererseits zu erfüllen. Künstler der ganzen Welt applizieren speziell entwickelte Oberflächen auf Möbelrohlinge, die im Anschluss in der ostfriesischen Werkstatt fertiggestellt werden und sind somit ein ausgelagerter Teil der Fertigung.

Aufträge, Arbeiten und Liefertermine müssen über einen Zeitraum von ca. 1,5 Jahren im Vorhinein eingeplant werden. Was jedoch genau im Detail zu fertigen ist, entscheidet sich kurzfristig und wird oft in letzter Sekunde geändert.

Der handwerkliche Betrieb mit gewachsenen Strukturen konnte die geforderte Flexibilität nur durch den enormen Einsatz seiner Mitarbeiter aufrechterhalten und dadurch Projekte erfolgreich abwickeln. Die Unternehmensführung hat erkannt, dass dies keine zukunftsfähige Strategie ist und sich daher auf die Suche nach einer Produktionssteuerung gemacht, die die Mitarbeiter bei gleichbleibender Flexibilität massiv entlastet und keine Kompromisse bei der Produktqualität zulässt.

Was nach einer eierlegenden Wollmilchsau klingt, wurde von den Mitarbeitern mit der Unterstützung von b&mi in nur wenigen Monaten entwickelt und eingeführt. Mehr dazu in BM 08/2019.


Foto: Günter Valda Photography

Die Autoren

Michaela List-Ebner und Burkhard List sind Gründer von b&mi Business Partner und Experten für die Organisationsentwicklung in Technologie- und Handwerksbetrieben.

www.bandmi.at

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