Fünf Stufen zum unternehmerischen Erfolg

Von Michael Borchardt

„Erich, Du solltest dringend das Sägeblatt wechseln, das ist ja völlig stumpf und verbrennt schon das Holz.“ „Ich weiß Chef, aber dazu habe ich keine Zeit. Schließlich muß ich ja noch 60 Regalböden schneiden und schleifen.“

Wie gehen Sie mit diesem Mitarbeiter um? Vermutlich werden Sie ihm in aller Ruhe erklären, daß die Arbeit mit einem unscharfen Sägeblatt viel länger dauert als der Werkzeugwechsel, abgesehen von den Schäden, die dadurch entstehen können. Und Sie werden ihn auffordern, das Sägeblatt jetzt und sofort zu wechseln.

Natürlich ist es für jeden Schreiner/Tischler selbstverständlich, nur mit gut geschärften Werkzeugen zu arbeiten, um ein gutes Arbeitsergebnis zu erhalten. Was für die Bearbeitung von Holz wichtig ist, trifft allerdings auch für einen anderen Unternehmensbereich zu: Das Betriebsmanagement und die Unternehmensorganisation. Auch hierfür gibt es Werkzeuge, die je nach Einsatz und Zustand für entsprechende Ergebnisse sorgen: Ein klar strukturierter Betrieb, in dem alle Mitarbeiter das gleiche Ziel verfolgen, die Aufgabenverteilung eindeutig organisiert ist und alle Arbeiten fristgerecht erledigt werden, wird langfristig auch Erfolg haben.

In der Praxis allerdings beobachte ich sehr häufig, daß Betriebsinhaber gerade diese „Werkzeuge“, nämlich die Techniken der Unternehmensführung nicht beherrschen, ja sie zum Teil noch nicht einmal kennen. So entstehen „Reibungsverluste“ im Betriebsablauf, die nur mit einem enormen Zeitaufwand korrigiert werden können. Dies ist meist auch der Grund dafür, daß fast alle Führungskräfte über „zu wenig Zeit“ klagen. „Ich arbeite den ganzen Tag wie ein Besessener und abends ist doch wieder die Hälfte liegen geblieben.“ Diese Aussage ist typisch für 98% meiner Seminarteilnehmer. Dabei ist es gerade „Zeit“ die wir brauchen, um die Werkzeuge der Unternehmensführung schärfen zu können. Woran liegt es also, daß wir diese Zeit nicht „haben“, daß uns der Alltag so sehr beherrscht? Abbildung 1 zeigt die vier verschiedenen Arten, wie wir unsere Zeit verbringen, während wir uns immer in einem dieser vier Quadranten aufhalten. Die beiden Grundqualitäten sind dabei „dringend“ und „wichtig“.

Zu den wichtigen Aufgaben gehört die Planungsarbeit, die Entwicklung und Beschreibung von Zielen, die Vorbereitungen und Umsetzung wichtiger Entscheidungen, die Arbeit an der Beziehung zu anderen Menschen, usw. Als „wichtig“ können also all jene Tätigkeiten bezeichnet werden, die eine Vorausschau darstellen, die uns in unserer Lebensplanung und unseren Lebenszielen voranbringen, die mittel- oder langfristig geplant werden müssen. Wichtige Aufgaben fordern Eigeninitiative, müssen „aktiv“ bearbeitet werden und zeigen fast nie ein sofort sichtbares Resultat. Sie sind unsere „Investitionen“ in die Zukunft und stellen die „Saat“ dar, die wir ausbringen, um später ernten zu können. „Planung“ ist die passende Bezeichnung für dieses Tätigkeitsfeld.

Dringende Aufgaben sind Tätigkeiten, die sofort erledigt werden müssen und unsere sofortige Aufmerksamkeit fordern. Jetzt! Dazu gehört das klingelnde Telefon, das Erstellen von Angeboten, das Einhalten von Lieferterminen, Kundenbesuche, Verkaufsgespräche, Reklamationen etc. Dringende Aufgaben sind Aktivi- täten, auf die wir reagieren müssen, sie sind für uns sichtbar und bedrängen uns. Und erfordern keine Eigeninitiative, sondern kommen auf uns zu, ohne daß wir etwas dafür tun müssen.

Jeder von uns hat solche Aufgaben in seinem Leben zu erledigen. Für diejenigen allerdings, die sich sehr häufig in diesem Bereich aufhalten, entwickelt sich dieses Tätigkeitsfeld zu einem Bereich, den wir als „Krise“ oder „Problem“ bezeichnen können.

Tatsächlich werden viele Unternehmer Tag für Tag von diesen Aufgaben förmlich „aufgefressen“. Sie reagieren nur noch, kommen nicht mehr zur Ruhe, wissen nicht „wo sie anfangen sollen“. Die einzige Möglichkeit sich eine Erleichterung zu verschaffen besteht darin, sich mit Tätigkeiten zu beschäftigen, die weder dringend noch wichtig sind. Diese Aktivitäten fallen uns „spontan“ ein und sind uns plötzlich sehr wichtig. Dazu gehört das Kaffeekochen, der „spontane“ Gang durch die Werkstatt, um nach dem rechten zu sehen, die Lektüre des Prospekts über die neueste Maschine, die so „dringend“ benötigt wird. Diese Beschäftigungen sind häufig nichts anderes als „Flucht“ vor der Tyrannei des Dringlichen. Sie sind das Ventil, das uns durchatmen läßt und uns die nötige Verschnaufpause verschafft, bis uns die dringenden Aufgaben aus Feld III wieder zurück in den Alltag holen.

Viele Menschen verbringen auf diese Weise Tag für Tag damit, zwischen den dringenden Tätigkeiten aus dem Feld „Krise“ und denen aus dem Feld „Flucht“ hin und her zu pendeln, ohne daß es ihnen jemals bewußt wird. Sie wundern sich häufig lediglich darüber, daß sie einfach nicht dazu kommen, jene Dinge zu erledigen, die den vierten Quadranten beschreiben.

Im zweiten Tätigkeitsfeld nämlich halten wir uns immer dann auf, wenn wir die Planungsaufgaben aus dem Quadranten I umsetzen, wenn wir etwas Geplantes „tun“. Diese Aufgaben unterscheiden sich von denen in Quadrant III darin, daß ihre Erledigungen geplant sind und auch fristgerecht in einer bestimmten Zeit erledigt werden. Im Tun werden wir nicht unnötig unterbrochen, arbeiten konzentriert und zielgerichtet und können uns dabei sogar noch entspannen.

Verweilen Sie nun ruhig einen Moment bei der Darstellung in Abbildung 1 und überlegen Sie, wie Ihr persönlicher Arbeitstag aussieht. In welchem Tätigkeitsfeld halten Sie sich am häufigsten auf? In meinen Seminaren wird den Teilnehmern an dieser Stelle schlagartig bewußt, daß auch sie meist nur zwischen den Quadranten III und IV hin- und herpendeln und damit 90% ihrer Zeit verbringen, ohne wirklich produktiv zu sein. Für die wichtigste Aufgabe eines Unternehmers, die Planungsarbeit und deren Umsetzung, bleibt dann kaum noch Zeit übrig.

Eine wirkungsvolle und effektive Unternehmensführung ist allerdings auch erst dann möglich, wenn die Planungsaufgaben des Unternehmers eindeutig und klar beschrieben sind. Oft ist es die Unkenntnis über diese Planungsaufgaben, die dazu führt, daß der Betriebsinhaber sich so selten in den Feldern I und II aufhält. Deshalb werden diese Aufgaben im folgenden kurz beschrieben. Ausführlich wird auf alle Planungsaufgaben in den nächsten Folgen dieser Serie eingegangen.

Stellen Sie sich doch bitte einmal einen Kapitän vor, der sich mit seinem Schiff auf dem Mittelmeer befindet und nicht weiß, wo er hinwill. Zwar hat er ein umfassendes Kartenmaterial an Bord, und doch weiß er nicht, welche Karte er benutzen soll. Dieser Kapitän kann nun für Wochen und Monate auf dem Wasser umherfahren und auch Häfen ansteuern. Aber ganz gleich, in welchen Hafen er auch einläuft, er befindet sich dort eben nur „zufällig“. Damit hat er zwar keine Verantwortung dafür, wo er sich gerade befindet, gleichzeitig wird er sich zeitlebens als Opfer fühlen, wird gleichgültig werden, und sein Tatendrang wird nachlassen.

An diesem Beispiel wird deutlich, wie wichtig klare und eindeutige Ziele für jeden von uns sind. Ziele sind der Motor allen menschlichen Handelns, sie geben uns die Kraft und die Energie, Dinge zu erreichen, die zunächst unerreichbar scheinen. Ich bin sicher, daß auch Sie schon diese Erfahrung gemacht haben: Sie hatten ein Ziel (Ein Haus bauen, eine Ausbildung abschließen, einen Auftrag „erhalten“) und Sie haben dieses Ziel erreicht. Wenn nicht sofort, dann später. Aber Sie haben es erreicht!

In vielen mittelständischen Unternehmen fehlen diese Ziele. Zwar werden für das jeweilige Geschäftsjahr die Umsätze „geplant“, wie diese Umsätze erreicht werden sollen, bleibt dabei jedoch meist unklar. Gerade eine präzise Zielbeschreibung aber ist die unabdingbare Voraussetzung für eine wachstumsorientierte und kontinuierliche Unternehmensentwicklung. Und nur, wenn jeder Mitarbeiter im Betrieb diese Ziele kennt, sich mit ihnen identifiziert und konsequent an ihrer Umsetzung (Erreichung) mitarbeitet, können sie auch erreicht werden.

Ein Umfrageergebnis im deutschen Fachhandel aus dem Jahr 1996 hat ergeben, daß sich über die Hälfte aller Kunden schlecht beraten fühlen, sogar über 60% fühlen sich unverstanden. Nur 40% waren mit den erbrachten Leistungen zufrieden. Gleichzeitig waren nahezu 80% der Fachverkäufer selbst der Meinung, daß Sie ihre Kunden immer kompetent und umfassend bedienen. Dieser Mißstand ist nur möglich, weil auch heute noch viele Verkäufer und Dienstleister sich nicht genügend für die Wünsche und Erwartungen ihrer Kunden interessieren

Schon immer ist es der stärkste Wunsch des Menschen, „bedeutend“ zu sein. Wie wichtig und wie bedeutend Ihr Kunde für Sie ist, können Sie ihm am sichersten dadurch zeigen, daß Sie Absprachen und Versprechen auch erfüllen. Und trotzdem gehört z.B. Unpünktlichkeit noch heute zum Markenzeichen vieler Handwerker. Daß es auch anders geht, habe ich kürzlich selbst erfahren. Ca. ½ Std. vor dem vereinbarten Termin rief mich mein Installateur an und teilte mir mit, daß der Monteur sich um ca. 10 Minuten verspäten würde. Tatsächlich aber stand er pünktlich um 9.00 Uhr an meiner Haustür und erklärte freudestrahlend, daß er froh sei, es doch noch rechtzeitig geschafft zu haben. Dieses Verhalten und diese Geste haben aus mehreren Gründen einen tiefen Eindruck bei mir hinterlassen:

Daran konnte ich sein Engagement und sein Interesse an meiner Person erkennen. Für diesen Betrieb war ich offensichtlich ein „bedeutender“ Kunde.

Versuchen Sie es doch gleich morgen selbst einmal: Kündigen Sie Ihrem Kunden eine Verspätung von wenigen Minuten an und seien Sie trotzdem pünktlich. Seine überraschte und freudige Reaktion wird Sie davon überzeugen, wie wirkungsvoll selbst solch einfache Maßnahmen sein können.

Betriebe können heute nicht mehr überleben, wenn sie nur auf Neukunden angewiesen sind. Für ein sicheres Auskommen sind wir auf Empfehlungen angewiesen. Eine solche Empfehlung werden Kunden aber nur dann aussprechen, wenn sie zufrieden und begeistert von ihren Leistungen sind. Die Produkte spielen dabei eine immer geringere Rolle, da sie immer vergleichbarer werden. In Zukunft wird zunehmend die Qualität der Dienstleistung darüber entscheiden, wo der Kunde kauft.

Und genau darin besteht auch Ihre Chance. Denn immer dann, wenn wir „etwas gekauft“ haben, vergleichen wir mit unseren bisherigen Erfahrungen: Die Pizza bei „Luigi“ ist „besser“ als die bei „Toni“, der Service bei Holz-Huber ist „besser“ als der bei Müller-Holz und der Mallorca-Urlaub in diesem Jahr war schöner als der im letzten. Und auch Ihr Betrieb wird mit den Leistungen ihrer Mitbewerber verglichen. Die Konsequenz daraus kann nur sein, daß Sie möglichst umfassend in Erfahrung bringen, was Ihre Kunden von Ihnen erwarten und diese Erwartungen erfüllen.

Damit wird auch deutlich, was der nachfolgende Satz bedeutet:

Die Autobranche ist dazu ein gutes Beispiel: Denn auch dieser „Branche geht es schlecht. Dennoch geht es all den Autohändlern „gut“, die ihren Kunden einen vorbildlichen Service bieten.

Einer der Hauptgründe, weshalb Unternehmer zuwenig Zeit haben, um sich um das Wichtige zu kümmern ist die Tatsache, daß sie Aufgaben erledigen, die auch von Mitarbeitern übernommen werden können. Dazu allerdings ist es notwendig, daß alle Mitarbeiter des Betriebes ihre Aufgaben möglichst genau kennen und auch verbindlich erledigen. Nehmen Sie sich jetzt einige Minuten Zeit und schreiben Sie alles auf, was Sie im Laufe einer Woche oder eines Monats so alles zu erledigen haben. Meine Seminarteilnehmer erkennen an dieser Stelle sehr häufig, daß sie in der Vergangenheit versucht haben, täglich die Arbeit eines 20 bis 30 Stundentages zu bewältigen.

Nur durch das Delegieren von Routineaufgaben wird es möglich, daß auch Sie sich die Zeit verschaffen, die Sie für die wichtigen Dinge benötigen.

Wenn Sie sich eine Liste der Aufgaben erstellt haben, die Sie zur Zeit noch selbst erledigen, überprüfen Sie in den nächsten Tagen doch einfach immer wieder, wer in Ihrem Betrieb geeignet ist, die eine oder andere Aufgabe zu übernehmen. Oder bringen Sie dieses Anliegen in die nächste Mitarbeiterversammlung ein und bitten Sie Ihre Belegschaft um Lösungsvorschläge. Sie werden überrascht sein, welche Ergebnisse so möglich sind.

Nur motivierte und engagierte Mitarbeiter sind in der Lage, den Anforderungen gerecht zu werden, die in unserer leistungsorientierten Zeit an sie gestellt werden. Sie sind es letztlich, die den Erfolg eines Unternehmens maßgeblich mitbestimmen. Gerade im Mittelstand aber wird der Führung und Motivation von Mitarbeitern auch heute noch eine viel zu geringe Bedeutung beigemessen. Als Begründung wird häufig auf die „mangelnde Zeit“ hingewiesen. Hinzu kommt, daß viele Unternehmer sich der negativen Auswirkungen nicht bewußt sind, die durch eine unzureichende Mitarbeiterführung entstehen.

Der legendäre Industrielle Nelson Rockefeller hat einmal gesagt: „Für die Gabe einen Menschen richtig zu behandeln, zahle ich mehr als für jede andere Fähigkeit unter der Sonne.“ Was also sind die Faktoren. die sich motivierend auf Mitarbeiter auswirken ?

Bereits in unserem Beispiel des „ziellosen Schiffskapitäns“ ist deutlich geworden, daß es immer Ziele sind, die Menschen bewegen und auch begeistern.

Dazu einige Fragen an Sie:

Wenn Sie noch nicht alle Fragen mit „Ja“ beantworten konnten, sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern darüber !

In verschiedenen Untersuchungen wurden Mitarbeiter befragt, was ihnen an ihrem Arbeitsplatz am wichtigsten ist. Dabei steht immer wieder die gleiche Aussage an erster Stelle: „Ich möchte für gute Leistungen bestätigt und gelobt werden.“ Wenn Sie jetzt der Meinung sind, daß Sie in Ihrem Betrieb genügend loben, dann fragen Sie in den nächsten Tagen doch einfach Ihre Mitarbeiter, ob die das genauso empfinden.

In der Produktion ist es für Sie eine Selbstverständlichkeit, die Qualität Ihrer Arbeit zu überprüfen. Nur so können Sie sicherstellen, daß Fehler vermieden und korrigiert werden. Im Bereich der Unternehmensführung allerdings wird dieser Aspekt nur allzu häufig vernachlässigt. Für eine erfolgreiche Betriebsführung ist daher ein wirkungsvolles Kontrollmanagement unverzichtbar. Es stellt gewissermaßen ein „Frühwarnsystem“ dar, das Abweichungen rechtzeitig anzeigt und dadurch „Kurskorrekturen“ zuläßt. Dabei genügt es nicht, allein die Umsatzzahlen im Auge zu behalten. Es sind vor allem die inhaltlichen Aspekte Ihrer Arbeit, deren Effektivität ständig überprüft werden sollten.

Wie aus der Abbildung 6 ersichtlich ist, schließt sich hier der Kreislauf und beginnt wieder von vorn. Nur wenn allerdings alle Schritte in der genannten Reihenfolge vollzogen werden, können auch erfolgreiche Ergebnisse erwartet werden. n

In den nächsten Folgen dieser Serie werden Sie Werkzeuge und Methoden für eine effektive Betriebsführung kennenlernen. Dadurch werden Sie sich vom Ballast der täglichen Routine befreien können, um so mehr Zeit zu haben für die wichtigen Dinge Ihrer Arbeit

• Haben Sie manchmal auch das Gefühl, nicht genügend Zeit zu haben?

• Beherrschen Sie die „Werkzeuge“ der Mitarbeiterführung, des Zielmanagements und der Betriebs-organisation?

• Wenden Sie sie an ?

• Ist Ihnen der Unterschied zwischen „dringenden“ und „wichtigen“ Aufgaben bewußt. Handeln Sie danach ?

• Kennen Sie Ihre Ziele?

• Wissen Sie, was genau Ihre Kunden von Ihnen erwarten?Wenn einer sät, wird er auch ernten.

Wenn einer aber nicht sät, worauf wartet er dann?Wer nicht weiß, wo er hinwill, für den ist kein Weg der richtige!Es gibt heute keine Branchenkonjunktur mehr. Jedes Unternehmen macht seine Konjunktur selbst.Die Qualität Ihrer Mitarbeiter bestimmt die Qualität Ihres Unternehmens.