An einem Strang ziehen

Der Autor: Karl-Heinz Vossenkuhl ist Vorstand der VMT Vossenkuhl Management Training AG in Hilzingen. www.vmt-ag.de

Die Spielregeln für die Zusammenarbeit müssen gemeinsam aufgestellt werden. Das Internet schafft dabei eine neue Qualität der Kommunikation. Zur Kooperation gehört aber mehr als das Schaffen theoretischer und technischer Voraussetzungen. Kooperationen müssen wachsen. Eine der wichtigsten Vo-raussetzungen für jedes einzelne Teammitglied ist Selbstvertrauen. Nur wer sich selbst vertraut, kann auch anderen vertrauen. Diese Fähigkeit lässt sich freilich nicht per Lehrbuch vermitteln: Sie wird in einem Prozess erworben, den jeder selbst in die Hand nehmen muss. Eine der wesentlichen Grundlagen ist, die eigenen Stärken zu kennen, aber auch die Stärken der anderen zu respektieren und zu fördern. Wer im eigenen Betrieb nicht kommuniziert und den eigenen Mitarbeitern permanent misstraut, wird sich in einer Kooperation kaum anders verhalten. Das Prinzip heißt Selbstvertrauen.

Der Kooperationszweck muss zunächst flexibel sein, ausgerichtet auf den größten Engpass der beteiligten Betriebe. Der liegt derzeit meist in der mangelnden Auslas-tung und den daraus folgenden Liquiditäts- und Rentabilitäts-problemen. Der gemeinsame Vertrieb ist der erste Schritt, weitere Ziele werden danach definiert.

Jeder Unternehmer muss sich überlegen, welchen Nutzen er aus Kooperation hat. Es gibt genügend Trittbrettfahrer, die nur die eigenen Leistungen besser vermarkten wollen. Vor der Gründung einer Kooperation muss sich der einzelne immer fragen: “Was kann ich einbringen, was kann ich bekommen?” Unternehmen, die nur eigene Vorteile aus der Kooperation ziehen wollen, sind schnell isoliert. Es müssen “Be-ziehungen” entstehen – wer einseitig ziehen will, muss die Kooperation verlassen bzw. darf erst gar nicht hinein.

Beziehungen sind ein Thema, das die meisten Unternehmer sträflich vernachlässigen. Von einem aktiven Beziehungsmanagement kann ein Unternehmen nur profitieren. Wenn jeder Beteiligte in einer Kooperation sein Beziehungssystem einbringt, entsteht mit Tausenden von zusätzlichen Adressen ein enormes Auftragspotenzial.

Eine Kooperation braucht ein genau definiertes Leistungsangebot, das gemeinsam erarbeitet wird. Es zeigt die Kernkompetenzen der einzelnen Unternehmen, die sich zu einem neuen Leistungsspektrum addieren. Dieses ist als Botschaft in den Markt zu bringen. Je präziser und eindeutiger das Angebot, desto besser die Resonanz im Markt.

Nicht nur die Unternehmer profitieren von einer Kooperation, sondern auch die Beschäftigten. Der ständige Know-how-Transfer wirkt sich positiv auf die Motivation der Belegschaft aus. Deshalb sind auch die Mitarbeiter in die virtuelle Kommunikation einzubinden. Das Wissen, in einem modernen und zukunftsorientierten Unternehmen zu arbeiten, setzt neue Energien frei.

Die Erfahrungen der Praxis zeigen: Aus dem Zusammenspiel von Mitarbeitern verschiedener Firmen auf der Baustelle ergeben sich hervorragende Synergieeffekte.Jede Firma hat eigene Vorgehensweisen, hat ein eigenes Handling entwickelt – jeder kann vom anderen lernen. Die Produktivität steigt – vorausgesetzt, die zuständigen Führungskräfte werten ihre Beo-bachtungen regelmäßig in Gruppenmeetings aus.

Kooperationen unter gleichen Gewerken, die so genannten horizontalen Kooperationen, haben in der jetzigen Marktlage große Chancen. Die Märkte werden enger. Die Kunden kommen nicht mehr von selbst, sie müssen aktiv bearbeitet werden. Dem Unternehmer fehlt meist die Zeit, neben seinem Tagesgeschäft und der Verantwortung für den Betrieb, aktiv zu verkaufen.

In einer Kooperation entstehen Synergien, die für alle nutzbar sind. Jeder Betrieb hat beispielsweise Adressen von Altkunden oder Interessenten, bei denen man sich seit Jahren – außer vielleicht an Weihnachten – nicht mehr gemeldet hat. Diese Zielgruppe wird in der Regel sträflich vernachlässigt, denn sie hat einen ständigen Bedarf, der geweckt werden muss.

Wenn die Partnerbetriebe ihre Kontakte zusammenführen, entsteht ein Potenzial von mehreren tausend Adressen. Die Kooperation kann sie mit einem gezielten Marketingkonzept – beispielsweise Mailings und Telefonaktionen – bearbeiten. Die Erfahrungen zeigen, dass die Kunden von der Vielfalt des Angebotes und des Auftretens von Kooperationen begeistert sind. Ganze Regionen lassen sich so erschließen. Im virtuellen Netzwerk sind solche Systeme sorgsam und regelmäßig zu pflegen.

Ein wirtschaftlich direkt messbarer Vorteil in einer Kooperation ist die verbesserte und konstantere Betriebsauslastung. Wenn sich mehrere Schreinereibetriebe in einer Region zu einer Kooperation zusammenschließen, zeigen sich schnell die einzelnen Schwerpunkte: Der eine baut Treppen, der andere Möbel, ein dritter Küchen. Andere sind im Messebau tätig oder beispielsweise spezialisiert auf die Einrichtung von Apotheken oder Backshops.

In einem weiteren Schritt können die Betriebe ihre regionalen Zielmärkte gemeinsam angehen. Der eine Betrieb verkauft die Leistungen des anderen und umgekehrt.

Auch im Objektbereich können sie sich ergänzen. Während bislang hauptsächlich große Schreinereien Großaufträge akquirieren, können Kooperationen mit ihrer hohen Flexibilität manchen Großen ausstechen. Dabei ist der Preis oft nicht entscheidend, es sind andere Faktoren wie beispielsweise die Zeit – vorausgesetzt, man erkennt solche Zeichen bei den Vergabeverhandlungen.

Die Flexibilität und Dynamik einer Kooperation bietet klare Vorteile für den Kunden. So kann eine Kooperation von zehn Schreinern beispielsweise schnell mehr als 100 qualifizierte Mitarbeiter bereitstellen – das macht Eindruck.

Die Voraussetzungen für den Erfolg müssen natürlich erarbeitet werden. Ohne Fleiß kein Preis – Fleißarbeit ist beispielsweise das saubere Auflisten der Kernkompetenzen aller Beteiligten. Jeder muss wissen, wo die Schwerpunkte des anderen liegen.

Bei größeren Objekten gründen die Partner Arbeitsgemeinschaften, die sich nach Fertigstellung des Projektes wieder auflösen. Dabei sind bestimmte Regeln einzuhalten. Wichtig ist, dass die Beteiligten vor Beginn der ersten gemeinsamen Aktivitäten, vor dem gemeinsamen Kalkulieren, eine Willenserklärung unterschreiben. Dazu gibt es auch die entsprechenden ARGE-Verträge. Die ausgeführten Arbeiten müssen sich eindeutig zuordnen lassen, damit im Falle von Reklamationen der Verursacher zu ermitteln ist. Gemeinsame Aufträge werden daher am besten in Losen von festgelegten ARGE-Partnern abgewickelt.

Starre Rechtsformen behindern die Kreativität. Eine gemeinsame Rechtsform sollte erst in Angriff genommen werden, wenn eine Kooperation zwei bis drei Jahre funktioniert hat. Zu Beginn erscheint auch ein gemeinsamer Geschäftsführer nicht notwendig, da es gilt, Kosten zu minimieren.

Als Weg in ein gemeinsames Unternehmen empfiehlt sich heute die kleine Aktiengesellschaft. Sie dient nicht nur zur Abwicklung von Großaufträgen, sondern organisiert auch Marketing und Vertrieb der gemeinsamen Leistungen. Die einzelnen Kooperationspartner als Aktionäre stellen die Hauptversammlung, die den Aufsichtsrat beruft – auch branchenfremde, aber bekannte Persönlichkeiten aus der Region können der Kooperation in der Öffentlichkeit weiterhelfen. Der Aufsichtsrat – in der Regel drei Personen – beruft ein bis zwei Vorstände, am besten aus den Reihen der Kooperationspartner. Sie erhalten für ihre Tätigkeit eine Aufwandsentschädigung, wobei auch hier das Stichwort Kostenminimierung gilt. Die übergeordnete Aktiengesellschaft kann natürlich auch andere Dienstleistungen für die Kooperationspartner ausführen, zum Beispiel Einkauf oder Baumanagement.

Einkaufskooperationen haben sich in den letzten Jahrzehnten vielfach gegründet. Meistens stecken dahinter jedoch “schlaue” Kundenbindungssysteme von Lieferanten. Es wird ein Bonus ausgehandelt, der nach einem Jahr ausgezahlt wird, gleichzeitig werden Vereine gegründet, die den einzelnen Klienten zum Mitglied machen. Dort muss das Mitglied umsatzabhängig einzahlen. Bei einigen hundert Mitgliedern gehen diese Beträge in die Millionen, die jedoch nicht an die Mitglieder verzinst werden. Ein sinnvoller Nutzen ist die zentrale Regulierung mit Delcrederehaftung, die in diesem Fall jedoch primär die Lieferanten schützt.

Einkaufsvergünstigungen können einzelne Kooperationen und Netzwerke mit ihren regionalen Lieferanten auch selbst aushandeln. Empfehlenswert ist ein zentrales Regulierungssystem, das die Abwicklung der Zahlungen zwischen den Kooperationspartnern sichert. Für eine Kooperation ist es der Todesstoß, wenn Rechnungen zwischen den Partnern, die sich gegenseitig im Netz beliefern, nicht ausgeglichen werden.

Der Weg zur gemeinsamen Einkaufsmacht ist eine Fleißaufgabe. Die Partner sollten ihre Summen- und Saldenlisten zur Verfügung stellen und die Lieferantenpreise vergleichen. Wenn ganze Netzwerke aus einzelnen Kooperationen gemeinsam einen virtuellen Einkauf organisieren, entsteht eine neue Marktmacht.

Kooperationen mit mehreren Gewerken sind so genannte vertikale Kooperationen bzw. Netzwerke. Sie haben den Vorteil, dass sie im Objektgeschäft in der Gesamtabwicklung aller am Bau beteiligten Handwerke alles aus einer Hand bieten können. Notwendig ist hier ein aktives Baumanagement, das insbesondere die Abwicklung steuert und kontrolliert. Idealerweise befindet sich in der Kooperation ein Architekt, der diese Aufgaben übernimmt.

Ein großer Zukunftsmarkt liegt hier zweifellos im Bereich der integrierten Dienstleistungen, also im Facility-Management. Die Betreiber großer Gebäude haben zunehmenden Bedarf an Serviceleistungen, der geweckt und angeboten werden kann.

Gewerkeübergreifende Kooperationen können auch entstehen, wenn sich aus einzelnen horizontalen Netzwerken situativ vertikale Kooperationen oder Arbeitsgemeinschaften bilden. Ein Beispiel: Aus Kooperationen von Schreinern, Metallbauern, Malern, Bauunternehmen und Elektroinstallateuren können auf den Bedarf bezogene Arbeitsgemeinschaften bilden. Die horizontalen Netzwerke nutzen den Vorteil, dass ihre vertriebliche Vorgehensweise konzentriert und somit effektiv ist. Vertikale Kooperation haben in der Regel das Einzelobjekt im Auge, und wenn dies nicht zum Auftrag wird, kann es die ersten Probleme zwischen den Partnern geben.

Als Ergänzung zu den horizontalen und vertikalen Kooperationen im Handwerk können Vernetzungen zu Architekten sehr sinnvoll sein. Auch diese sind angesichts der am Boden liegenden Baukonjunktur zu wenig ausgelastet und haben ein Interesse, Aufgaben des Baumanagements zu übernehmen. In der Umkehrfunktion können Architekten die Kooperationen ins Rennen bringen. Derzeit entwickeln sich die ersten Kooperationen von Architekten, die wiederum ihre Kernkompetenzen bündeln, um den Markt besser zu bearbeiten – es entstehen branchen-übergreifende Netzwerksysteme.

Franchisegeber haben Produkte oder Ideen, die sie dem Markt flächendeckend anbieten wollen. Da eigene Vertriebsnetze nur sehr mühsam aufzubauen und auch kaum finanzierbar sind, sucht der Franchisegeber geeignete Betriebe für die Vermarktung in der jeweiligen Region. Im Schreinerhandwerk gibt es beispielsweise das Franchisesystem von Topateam: Leistungen und Produkte werden zentral eingekauft, zusätzlich wird jedem einzelnen Betrieb ein ausgetüfteltes Marketingkonzept zur Verfügung gestellt. Ferner erfolgen beispielsweise Leistungen wie die Planung einer Ausstellung kostengünstig nach einem einheitlichen System. Franchisesysteme kosten teilweise nicht unerhebliche Eintrittsgebühren. Der Franchisenehmer muss sich bewusst sein, dass er seine Individualität möglicherweise aufgeben muss, denn die Vorgaben des Franchisegebers sind in den meisten Fällen streng einzuhalten.

Durch Kommunikation entsteht Vertrauen – und dies ist die Basis jeder Kooperation. Wer eine Kooperation ins Leben rufen will, muss sich im Klaren sein, dass die Partner ein Höchstmaß an Offenheit einbringen müssen. Geben und nicht nur nehmen – und eine gesunde Streitkultur. Deutliche Worte sind manchmal notwendig, Mimosen haben keine Chance. Es geht nicht um die Produkte der einzelnen, sondern einzig und allein um die Menschen, die ihre Unternehmensleistungen gemeinsam und kooperativ planen, erzeugen und vermarkten wollen.

Kooperationen bergen auch Gefahren: Wo vereinheitlicht wird, entstehen Leerläufe. Vielfach gehen Kooperationen auf Kosten der Kreativität der Beteiligten, weil jeder sich auf den anderen verlässt.

Vertrauensvolle Kommunikation ist der Schlüssel für eine funktionierende Kooperation: Kooperationen müssen eine permanente Kommunikationskultur haben, wenn sie überleben wollen. Das Internet ist dabei ein wichtiges Hilfsmittel: In gemeinsamen Foren können Partnerbetriebe diskutieren und Entscheidungen treffen. Die Kommunikation wird dadurch transparent für alle Beteiligten, denn sie sind auf dem gleichen Wissensstand.

Das Internet macht’s möglich: Die heutigen virtuellen Kooperationen haben den gewaltigen Vorteil, dass sie jederzeit kommunizieren können. Dieser ständige Austausch bewirkt eine neue Dynamik. Das Kommunizieren will allerdings gelernt sein – auch hier haben viele Unternehmer enormen Nachholbedarf.

Die Kommunikationsplattformen im Netz müssen gesichert sein. Gemeinsame Foren sind am besten so aufgebaut, dass auch Archive wie in einem Unternehmen entstehen. Die Kommunikation erfordert geordnete Strukturen, die sich zu-nächst einmal unterteilen in die typischen Leitungsbereiche eines Betriebes – einen Ordner für Marketing/Vertrieb, einen für Aufträge, einen für Angebote etc. Alle Beteiligten haben Zugriff auf alle Informationen.

Auf diese Weise entsteht ein dynamischer Lernprozess und permanenter Erfahrungsaustausch – jeden Tag. Vertrauen entsteht durch Kommunikation, ohne Kommunikation entsteht Misstrauen. Die Devise ist einfach: Kommunikation, Kommunikation und nochmals Kommunikation!

Zusätzlich sind regelmäßige persönliche Treffen mit den Kollegen wichtig. Dabei werden Konzepte ausgearbeitet, hier wird aber auch gefeilscht und gestritten. Die Kooperation erfordert eine gesunde Streitkultur. In den gemeinsamen Management-Trainings wird Kommunikation trainiert – das bringt Spontaneität, Hartnäckigkeit und schweißt die Gruppe zusammen.

Strapazierende Vertragsklauseln zu Beginn einer Kooperation machen wenig Sinn. Die ersten Schritte sind ein Risiko, das kein Vertrag aufhalten würde. Verträge und fixe Kosten sollten erst dann produziert werden, wenn die Kooperationspartner erste Erfahrungen gemacht haben.

Die Devise lautet: gemeinsam Geld verdienen – detaillierte Rechte und Pflichten ergeben sich aus dem Verhalten der einzelnen Partner. Menschen mit hohem Selbstvertrauen finden sehr schnell einen gemeinsamen Weg. Wie in einem Unternehmen müssen Zielvereinbarungen getroffen werden. Nicht Vorgaben, sondern Vereinbarungen – wer sich nicht daran hält, wird verabschiedet. Eine Kooperation braucht Asse und nicht Mitläufer.

Zu regeln ist auf alle Fälle der Zahlungsverkehr. Die Betriebe in einer Kooperation müssen delcredere-versichert sein. Pünktlich fließendes Geld ist eine Voraussetzung für die Entwicklung einer Kooperation.

Es muss innerhalb der Koopera-tion einheitliche Verrechnungssätze geben, die allen bekannt sind.

Kooperationen funktionieren dann, wenn es im System Teamleader gibt, die treiben, die kreativ, entscheidungsfreudig und entschlossen sind. Ein Team entwickelt sich nur dann weiter, wenn ein Kopf existiert. Demokratische Entscheidungen gibt es ebenso wenig wie in den Unternehmen; denn hierbei entstehen keine dynamischen Prozesse.

Die Arbeit würde stagnieren, ein Coach treibt sie voran. Die Ziele müssen klar, machbar und konkret sein. Die Formulierung und Steuerung durch einen erfahrenen Coach – nicht Berater – kann gerade am Anfang eine erhebliche Dynamik erzeugen. Ein Berater oktruiert Lösungen auf, ein Coach legt Wert auf ein funktionierendes, langfristiges Miteinander. Der Coach bringt Werkzeuge wie gemeinsame Kalkulation, Budgetierung, einheitliche Organisationssysteme und Marketingmaßnahmen in die Kooperation ein. Ein monatliches gemeinsames Coaching bzw. Training schafft die Voraussetzung, miteinander zu arbeiten, zu kommunizieren und Aufträge abzuarbeiten.

Konzepte auf Papier helfen in aller Regel genauso wenig wie prall gefüllte Bibliotheken. Im Tagesgeschäft gehen die Ideen unter. Ein Coach treibt und strukturiert zugleich. Dabei entstehen Kosten, doch die Erfahrung zeigt, dass sich diese schnell einspielen, wenn die Konzepte dann auch umgesetzt werden. o

• Die Ziele der Kooperation müssen klar, machbar und konkret sein. Die Hilfe bei der Formulierung und Steuerung durch einen erfahrenen Coach erzeugt besonders am Anfang eine große Dynamik.

• Vermeiden Sie zu Beginn ein starres rechtliches Korsett. Verträge helfen nicht, wenn die Menschen sich nicht verstehen.

• Definieren Sie gemeinsam die Kernkompetenzen der Betriebe. Dieses gesamte Leistungsspektrum können die Mitglieder der Koopera-tion ihren Kunden anbieten.

• Greifen Sie auf die Fähigkeiten Ihrer Partner zurück. Eine verbesserte und konstantere Auslastung ist direkt messbar.

• Vertrauen in der Kooperation ist elementar – Kommunikation schafft Vertrauen. Das Internet ermöglicht heute den kontinuierlichen Dialog. Regelmäßige Treffen schaffen die Voraussetzungen, miteinander zu arbeiten, zu kommunizieren und Aufträge abzuarbeiten.

• Gegenseitige Betriebsbesuche zeigen die Stärken und Schwächen der Unternehmen. Kooperationspartner müssen kritikfähig sein – nur so können sie von den Erfahrungen ihrer Partner profitieren.

• Gemeinsame Marketingaktionen: Wenn alle Betriebe ihre Adressen und Kontakte in einen Pool geben, kann sich die Kooperation ihren Kunden in Mailings präsentieren.

• Mailings sind nur dann effektiv, wenn beim Empfänger nachgefasst wird. Ein gemeinsam beauftragtes Call-Center kann diese Aufgabe übernehmen und filtert die interessanten Kontakte heraus.