Erfassen, was der Kunde will

Wird die Kundenzufriedenheit als das entscheidende Unternehmensziel gesehen, ergeben sich alle Ausrichtungen zwangsläufig. Unternehmensphilosophie, Service, Innovation, Werbung, Mitarbeiter etc. „müssen“ sich dann automatisch nach den Wünschen und Erwartungshaltungen der Kunden ausrichten. Wenn sich Unternehmensleiter die Frage stellen: „Was können meine Mitarbeiter und ich tun, damit unsere Kunden mit uns zufrieden – oder besser – von uns begeistert sind?“ werden mit Sicherheit viele Antworten gefunden, um die eigenen Leistungen, das eigene Angebot zu verbessern. Die Praxis zeigt immer wieder, dass es mehr Möglichkeiten der Verbesserung gibt, als die meisten Firmeninhaber glauben.

Warum gibt es aber nur eine Minderheit von Firmeninhabern, die die Kundenzufriedenheit zum Leitfaden Ihrer Unternehmenspolitik machen? Die Gründe sind vielfältig:

Dabei ist der Ansatz zur Kundenorientierung sehr einfach, denn es gibt nur zwei grundsätzliche Verfahren: die Mitarbeiterbefragung und die Kundenbefragung.

Die Mitarbeiterbefragung: Man fragt intern, also sich und seine Mitarbeiter, welche Erwartungshaltungen und Vorstellungen die Kunden von einem perfekten Schrei-nerbetrieb haben. Wie müssten der 1. Kontakt, die Präsentation, die Beratung, das Angebot, die Abwicklung und der Service gestaltet werden, wenn die Kunden uneingeschränkt zufrieden oder gar begeistert sein sollen?

Der Nachteil einer internen Ist-Aufnahme aber ist, dass Sie nicht erfahren, was Ihre Kunden sich wünschen. Sie können zwar den Betrieb kundenorientiert ausrichten, wenn Sie die erkannten Defizite eliminieren, aber Sie wissen nicht, welche Wünsche Ihre Kunden im Detail in den einzelnen Handlungsfeldern haben.

Die Kundenbefragung: Man befragt seine Kunden direkt im persönlichen Gespräch oder mittels Fragebogen oder in Form von Roundtable Evaluationsgesprächen. Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass Sie zusätzlich gezielt die Wünsche und Erwartungen Ihrer Kunden erfassen. Um diese geht es im zweiten Teil unserer Serie „Kundenorientierung, die einfachste Form des Marketings“.

Bei der internen Erfassung der Kundenwünsche ist es unumgänglich, dass die Mitarbeiter eingebunden werden, denn sie sind in den meisten Fällen das Bindeglied zwischen dem Betrieb und den Kunden. Sie wissen daher oft besser als der Inhaber, welche Vorstellungen/Wünsche die Kunden zu welchen Leistungen zusätzlich haben. Hinzu kommt, dass bei der Realisierung die Mitarbeiter am stärksten gefordert sind, denn sie müssen die Wünsche später in der Praxis erfüllen. Dies geschieht entweder in einer offenen Diskussionsrunde oder systematisch mit einem Fragebogen.

Die Erfassung der Wünsche in offener Diskussionsrunde ist die einfachste Form aber nicht sehr methodisch. Um eine derartige Diskussionsrunde effizient zu gestalten, ist es sinnvoll, die einzelnen Abläufe eines Angebotes und Auftrages zu strukturieren. Also, wie bereits beschrieben, 1. Kontakt, 2. Beratungsangebot, 3. Beratungsgespräch, 4. Präsentation des eigenen Leistungsspektrum (Qualität, Zuverlässigkeit, Besonderheiten etc.), Service, Garantie usw.

Dabei muss, wie aus dem Fragebogen zu ersehen, zunächst einmal eine Bewertung der Hauptbereiche erfolgen nach sehr wichtig (1), wichtig (2) und weniger wichtig (3). Wenn so vorgegangen wird, hat man sofort eine Prioritätenliste. Anschließend werden die eigenen Leistungen in den verschiedenen Hauptbereichen beurteilt.

Besser, weil methodischer, ist es, nach einem Fragebogen zu arbeiten (siehe rechte Seite). Der Fragebogen ist beispielhaft zu verstehen. Je nach Unternehmensausrichtung, Kundenstruktur oder speziellen Schwerpunkten, muss dieser gekürzt oder erweitert werden. Er wird wie folgt genutzt:

Zuerst wird immer die Hauptfrage, also „Wie wichtig ist der 1. (Telefon-)Kontakt?“ bewertet. Anschließend werden die Teilfragen „Wie machen wir das?“ nach dem Schulnotensystem beantwortet. 1 = sehr gut, 6 = ungenügend. Wenn Sie so vorgehen und sämtliche Fragen beantwortet haben, erkennen Sie und Ihre Mitarbeiter, wie gut bzw. wie schlecht Ihre Kundenorientierung ist. Gleichzeitig ist der ausgefüllte Fragebogen eine konkrete Handlungsanleitung. Aufgrund der Bewertungen wissen Sie, in welchen „sehr wichtigen“ Bereichen Sie kurzfristig tätig werden müssen.

Wichtig ist, dass Sie die Fragen so wahrheitsgemäß wie möglich beantworten. Wenn Sie und Ihre Mitarbeiter die Antworten „schönen“, ist der Aufwand zwecklos, weil Sie dann wahrscheinlich nur wenig ändern werden.

Wichtig: Die interne Erfassung sollte immer nur der erste Schritt sein.

Wenn Sie – was sehr wahrscheinlich ist – unterschiedliche Kundengruppen haben, z. B. private, gewerbliche und institutionelle Auftraggeber, muss für jede Gruppe ein eigener neu angepasster Fragebogen verwendet werden, weil die einzelnen Zielgruppen unterschiedliche Erwartungshaltungen haben.

I. Wer sind meine Kunden? (Definition der Zielgruppen): Beispiel: Privatpersonen. Wenn Ihr Privatkundenkreis sehr groß und sehr unterschiedlich strukturiert ist, müssen Sie auch diese Untergruppen exakt erfassen, z. B. Innenausbau, Reparaturen, Restauration etc.

Woher kommen sie? (Beschreibung des Einzugsgebietes) Je präziser Sie wissen woher Ihre Kunden kommen, desto punktgenauer können Sie werben. Sie können (Nachbarn) als Referenzen angeben und Sie sparen (viel) Geld, weil Sie Werbeträger und Werbemittel ohne große Streuverluste einsetzen können.

Wie nehmen die Interessenten und Kunden Kontakt auf? (Persönlich, telefonisch, per Internet)

Der erste Kontakt ist besonders wichtig. Zu Recht sagt das Sprichwort, „Der erste Kontakt entscheidet“. Wenn Ihre Kunden sie z. B. oft persönlich im Betrieb besuchen, müssen Sie eine angenehme Empfangs-, Besprechungs- und Warteatmosphäre schaffen und überlegen, wie Sie die anwesenden Interessenten und Kunden von den Vorteilen, die Sie bieten, überzeugen.

Warum kommen Interessenten und Kunden? (Empfehlung, Werbung, Image etc.) Wenn Sie viele Kunden durch Empfehlung gewinnen, müssen Sie

Unterscheiden sich meine Kunden von den Kunden meiner Wettbewerber? Wenn ja, in welcher Form? (Kleinkunden, Institutionelle Auftraggeber, Privatkunden etc.) Hier gibt es zwei Grund-Möglichkeiten:

Je intensiver Sie sich mit diesen Kollegenbetrieben auseinander setzen, desto gezielter können Sie Ihre Argumentation und Werbung aufbauen. Wenn Sie die Stärken und Schwächen Ihrer Wettbewerber kennen, wissen Sie, was Sie zu welchen Angeboten und Leistungen sagen können, und über welche (einmaligen) Vorteile Sie verfügen, damit Sie als bessere Alternative gesehen werden.

Was unterscheidet mich von den Wettbewerbern? Gleichartige Betriebe sind in einer besonders schwierigen Situation. Wenn es keine Unterschiede im Angebot und in den Leistungen gibt, entscheidet der Preis. Das ist immer die schlechteste Lösung. Deshalb:

Wenn Sie keine Unterschiede feststellen, müssen Sie überlegen, in welchen wichtigen Handlungs- bzw. Leistungsfeldern Sie sich am erfolgreichsten unterscheiden können. Gibt es positive Unterschiede für Ihren Betrieb, können Sie die Leistungsbereiche, in denen Sie besser sind, noch weiter ausbauen. Leistungsfelder mit Defiziten müssen verbessert werden.

Aus welchen Gründen bevorzugen Interessenten meine Wettbewerber? Wenn Sie die Gründe kennen, wissen Sie, wo Sie Ihr Angebot/Ihre Leistungen deutlich verbessern müssen, damit Sie wettbewerbsfähiger werden.

Die Antwort auf die Frage „Welche generellen Wünsche könnten Kunden an einen Schreinerbetrieb haben?“ müssen Sie kennen, damit Ihre Grundausrichtung stimmt. Dabei geht es um folgendes:

Welche speziellen Wünsche haben die Kunden an meinen Betrieb? Kunden verbinden mit jedem Betrieb aufgrund von bestimmten Leistungen oder Empfehlungen oder der Werbung konkrete Vorstellungen. Diese Vorstellungen müssen Sie kennen, damit Sie diese auch 100-prozentig erfüllen, besser noch, diese übertreffen.

Ist mein Betrieb, sind meine Produkte/Leistungen im Bedarfsfall die Nr. 1 bei Interessenten und Kunden? Wenn ja, warum? Wenn nein, warum? Wenn Sie diese Fragen beantworten können, wissen Sie, in welchen Leistungsfeldern Sie sehr gut sind und in welchen Bereichen die Leistung Ihres Betriebes mangelhaft ist.

Wenn Sie diese Fragen zunächst alleine und später gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern beantworten, haben Sie mit Sicherheit sämtliche Erwartungshaltungen der Spotentiellen Kunden erfasst. Fragen zu den Umfeldbedingungen, wie z. B. Service, Qualität, Werbung, PR, Preisgestaltung, Zuverlässigkeit, Reklamationsbehandlung etc. werden zwangsläufig angesprochen und müssen beantwortet werden. Dabei wird zweierlei deutlich:

Es ist immer richtig, wenn man sich diese Fragen zunächst nur selbst beantwortet, weil man im zweiten Durchgang mit den Mitarbeitern erkennt, wie unterschiedlich die Ansichten der Mitarbeiter sind. Außerdem ist die Gesprächsführung einfacher, weil man vorgedacht hat und somit vorbereitet ist.

Da es kaum Unternehmensleiter gibt, die an der Qualität und der Ausführung ihrer Arbeit zweifeln, sehen sie ihren Betrieb fast immer in einer idealisierten, d. h. unrealistischen Form. Voraussetzung aller neuen Aktivitäten ist daher immer und grundsätzlich die Bereitschaft zu einem offenen Meinungsaustausch mit den Mitarbeitern, Kunden, Empfehlern (Architekten) und Lieferanten.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der geplanten Kundenorientierung sind drei Punkte: