Kommen Sie mit Ihren Mitarbeitern ins Gespräch!

1. Angenommen, Sie haben Ihre eigenen Zielvorstellungen für die nächsten Jahre und Monate entwickelt. Sie haben ferner erkannt, daß nur ein gut funktionierendes Qualitätsmanagement den Fortbestand Ihres Betriebes sichern kann und, daß Ihre Mitarbeiter das wertvollste Potential Ihres Betriebes darstellen. Daraus ergibt sich nun fast zwangsläufig die Notwendigkeit, ein systematisches Kommunikationssystem mit den Mitarbeitern Ihres Betriebes aufzubauen und weiter zu entwickeln.

In der Praxis zeigt sich immer wieder, daß regelmäßige Mitarbeiterbesprechungen die grundlegende Voraussetzung hierfür sind. Grundsätzlich können dabei drei Formen von Zusammenkünften unterschieden werden:

• Workshop

• Monatlich stattfindende Meetings

• Wöchentliche oder tägliche “Einsatzbesprechungen” (Wer macht was?).

Workshops sind ein- oder mehrtägige Arbeitstreffen, in denen sich die Teilnehmer einer ausgewählten Thematik widmen und Lösungen für vorher festgelegte Aufgaben- oder Fragestellungen selbst erarbeiten.

Typische Workshop-Themen sind:

• “Erarbeitung und Festlegung unserer langfristigen Unternehmensziele.”

• “Wie können wir die Kundenzufriedenheit weiter steigern?”

• “Wie können Produktionsabläufe weiter verbessert werden?”

• “Die Aufgabenverteilung in unserem Betrieb: Wer übernimmt wofür die Verantwortung?”

Diese Treffen haben als gemeinsame Merkmale, daß sie

• ungestört vom betrieblichen Alltag durchgeführt werden

• von einem “Moderator” geleitet werden

• genügend Zeit zur Verfügung steht (vielleicht ein Wochende)

• die Räumlichkeiten ausreichend groß und “behaglich” sind.

Sehr häufig habe ich beobachtet, wie solche Workshops dazu benutzt wurden, daß Firmeninhaber “ihre Mannschaft” um sich versammelt haben, um ihr die neuen Firmenziele oder Maßnahmen, die sie in mühevoller Kleinarbeit formuliert hat, zu präsentieren oder bekannt zu geben. Diese Beschlüsse standen dann meist überhaupt nicht mehr zur Diskussion und sämtliche Fragen oder Einwände wurden mit “schlüssigen” Argumenten beantwortet.

Das wichtigste Merkmal eines Workshops ist es demzufolge, daß die Antworten und Ergebnisse zu den vorher festgelegten Fragestellungen gemeinsam erarbeitet werden und vorher noch nicht feststehen. Erst diese Offenheit ermöglicht kreative und sinnvolle Ergebnisse, mit denen sich dann alle Beteiligten (zumindest aber die überwiegende Mehrzahl) auch tatsächlich identifizieren können.

Auf die Besonderheiten zur Planung und Durchführung eines Workshops wurde bereits in der 5. Folge dieser Serie ausführlich eingegangen.

In Ihren monatlichen Meetings werden all jene Themen behandelt, für deren Besprechung im normalen Betriebsalltag keine Zeit ist. Diese Treffen sollten zum festen Bestandteil des Betriebsalltags gehören und mindestens einmal monatlich durchgeführt werden. Die Regelmäßigkeit der Besprechungen ist hier von besonderer Wichtigkeit!

Auch wenn einmal keine aktuellen Themen anstehen, sollten Sie auf der Zusammenkunft bestehen. Nur allzu häufig passiert es, daß diese Meetings zunächst von allen Beteiligten begrüßt werden, dann aber immer wieder mal ausfallen (meist: “Heute paßt es nicht”, “Der Auftrag muß morgen raus.”), bis sie überhaupt nicht mehr stattfinden.

Nur der regelmäßige Informations- und Gedankenaustausch im Kreis aller Kollegen wird mittel- bis langfristig zu einer Verbesserung des Betriebsklimas führen und Defizite in der Betriebsstruktur zuverlässig aufdecken.

Um die Kontinuität dieser Besprechungen zu gewährleisten, sollten sie einen festen inhaltlichen Besprechungsablauf festlegen und einhalten.

Dieser kann beispielsweise folgendermaßen aussehen:

• Begrüßung der Mitarbeiter

• Die Monatsergebnisse (Produktion, Umsatz, etc.)

• Welche Ziele hatten wir uns für diesen Monat gesteckt?

• Überprüfung: Haben wir diese Ziele erreicht?

• Wenn nicht: Was waren die Ursachen?

• Welche Betriebsabläufe können verbessert werden?

• Worin wollen wir im Folgemonat noch besser werden (Festlegung der Ziele für den Folgemonat)?

Der Erfolg oder Mißerfolg einer Besprechung hängt dabei im Wesentlichen von der Einhaltung einiger “Spielregeln” ab, die zu einem reibungslosen Verlauf der Veranstaltung beitragen:

Der Moderator ist verantwortlich für: Einhaltung der Spielregeln, die Diskussion durch Fragen und Zusammenfassungen steuern.

Zu Punkt 1: Jede Besprechung vorbereiten:

Überlegen Sie vor jeder Besprechung, welche Themen besprochen werden sollen. Neben dem Tagesgeschäft können dabei auch immer die folgenden Fragen im Mittelpunkt der Gespräche stehen:

• Was können wir für eine noch bessere Kundenzufriedenheit tun?

• In welchen Bereichen können wir unsere Betriebsabläufe weiter verbessern?

• Welche Dienstleistungen können wir unseren Kunden zusätzlich anbieten?

Wichtig ist hierfür allerdings, daß Sie zuvor in einem Workshop Ihren Mitarbeitern die Hintergründe für die Notwendigkeit dieser Aktivitäten erläutert haben. Ferner müssen die Unternehmensziele formuliert und aufgeschrieben sein. Ohne diese “Vorarbeiten” werden Ihre Mitarbeiter kaum motiviert sein, sich für eine Qualitätsverbesserung in den genannten Bereichen einzusetzen.

Natürlich sollten zu diesen Anlässen auch Mitarbeiter besonders hervorgehoben werden, die in diesem Zusammenhang “besondere” Leistungen erbracht haben. Insbesondere dabei gilt jedoch der Grundsatz:

Gerade der Moderator, und das wird in der Regel der Betriebsinhaber sein, sollte sich immer wieder ins Bewußtsein rufen, daß er in Besprechungen vorwiegend “vermittelnd” tätig ist. Bevor Sie Aussagen von Mitarbeitern bewerten oder kommentieren, fragen Sie einfach andere Gesprächsteilnehmer nach deren Meinung. Schon oft hat sich auf diese Art und Weise so mancher Einwurf oder Vorschlag erledigt. Ein weiterer wichtiger Punkt scheint mir das Thema “Pünktlichkeit” zu sein. Immer wieder passiert es, daß bestimmte Mitarbeiter regelmäßig zu spät erscheinen. Weder gutes Zureden noch ernste Ermahnungen führen dabei dazu, daß diese in der Folge pünktlicher erscheinen. Selbst empfindliche “Bestrafungen” helfen hier meist nicht weiter.

Hierzu sollten wir uns bewußt machen, daß ein wesentlicher Faktor für das Zuspätkommen im Motiv “Auffallen” zu sehen ist. Wann immer ich in meinem Leben mit Menschen zu tun hatte, die regelmäßig unpünktlich waren, hat sich in Gesprächen herausgestellt, daß es ihnen meist sehr wichtig war, durch ihre Verspätung die Aufmerksamkeit der anderen Gesprächsteilnehmer zu erhalten.

Irgendwann war es mir allerdings einfach zu dumm, immer wieder vom gleichen Mitarbeiter gestört zu werden. Ich bin dann einfach dazu übergegangen, zum vereinbarten Sitzungsbeginn die Tür zum Sitzungsraum zu verschließen, nachdem ich vorher einen Zettel an der Tür befestigt hatte:

Das hat schließlich gewirkt. Denn der betreffende Mitarbeiter hat sich völlig zurecht von der Gesprächsrunde “ausgeschlossen” gefühlt. Und genau das war das Gegenteil von dem, was er mit seinem Zuspätkommen erreichen wollte. In der Regel waren danach alle Mitarbeiter immer pünktlich im Besprechungszimmer. Dumm nur, wenn der Moderator (oder “Chef”) selbst zu spät kommt!

Zu Punkt 2: Aufmerksam zuhören und ausreden lassen:

Nur allzu leicht entwickeln sich Diskussionen zu Streitgesprächen. Dann geht es allerdings nicht mehr um die Sache, sondern nur noch darum, wer “Recht” hat. Im Grunde sind dies Machtkämpfe, bei denen es nur Verlierer geben kann.

Wann immer Sie eine Mitarbeiterversammlung leiten, sollten Sie darauf bestehen, daß jeder Teilnehmer in Ruhe ausreden kann und von seinen Kollegen nicht unterbrochen wird. Vielmehr sollten Sie notorische “Unterbrecher” dazu auffordern, “doch einmal genau hinzuhören”, was der Kollege sagen will. Nehmen Sie getrost diejenigen “in Schutz”, die ständig unterbrochen werden. Nach einiger Zeit hat sich dieses Ritual eingespielt und funktioniert sehr zuverlässig, sofern es konsequent angewandt wird. Ebenso sollten Sie bei der dritten Spielregel verfahren:

Zu Punkt 3: Nicht sofort antworten:

Dies mag auf den ersten Blick sehr ungewöhnlich erscheinen und ist in der Praxis meist auch etwas gewöhnungsbedürftig. Gerade aber in Gruppen, die sich regelmäßig treffen, hat es sich bewährt, diese Spielregel auch tatsächlich einzuhalten.

Gemeint ist damit, daß man das soeben Gehörte zunächst auf sich wirken läßt und sich (innerlich) fragt, was damit gemeint ist.

Die Regel dazu lautet: Auf eine Meinungsäußerung darf erst nach einer Schweigefrist von drei Sekunden geantwortet werden.

Dieses Verhalten führt in aller Regel zur Versachlichung einer Diskussion und einer besseren Selbstdisziplin aller Beteiligten.

Gerade weil diese Regel zunächst so ungewöhnlich zu sein scheint, kann man nicht oft genug betonen, wie wichtig sie immer dann ist, wenn einzelne Teilnehmer immer wieder unterbrechen und nicht ausreden lassen.

Zu Punkt 4: Maximale Redezeit drei Minuten:

In jeder Gruppe gibt es immer wieder die bekannten “Vielredner”. Wenn sie erst einmal zu Wort kommen, ist schnell eine ¼ oder eine ½ Stunde vergangen. Dabei reden sie zwar sehr viel, sagen in aller Regel jedoch recht wenig. Ich selbst habe es in einer Führungskräfte-Besprechung schon erlebt, daß der Verkaufsleiter von den insgesamt zwei Stunden, die für dieses Gespräch zur Verfügung standen, selbst ca. 1 ½ Stunden geredet hat, ohne daß einer der anderen Gesprächsteilnehmer überhaupt zu Wort gekommen ist. Die einfachste und wirkungsvollste Abhilfe schafft hier eine kleine Sanduhr mit einer drei-minütigen Laufzeit: Immer wenn ein Teilnehmer das Wort ergreift, wird die Uhr umgedreht und die Zeit “läuft” von Neuem. Ist die Zeit abgelaufen, ist auch die Redezeit beendet. Der oben zitierte Verkaufsleiter hat es nach einigen Anläufen dann auch tatsächlichgeschafft, sein Anliegen in dieser Zeit vorzutragen: E

Er bereitete sich auf die Sitzungen vor und überlegte sehr genau, was er sagen wollte.

Zu Punkt 5: Visualisieren:

Die meisten Teilnehmer meines Seminars “Strategische Unternehmensplanung und Betriebsführung” haben mittlerweile ein “Flip-Chart” in ihrem Büro aufgestellt. Dies ist jene Metalltafel, auf der ein großer Papierblock im Format A-1 befestigt ist. Zusammen mit einigen, unterschiedlich starken Filzstiften lassen sich darauf jederzeit Ideen, Aufgaben und Fragestellungen notieren, die nicht sofort abgearbeitet werden können. Der Vorteil besteht darin, daß man mit diesen Notizen immer wieder konfrontiert wird und sie häufig mehrfach täglich “sieht”. In der Folge beschäftigt man sich auch unbewußt mit diesen Inhalten und gelangt so fast automatisch zu Antworten oder Lösungen (Abb. 1).

Der zweite entscheidende Nutzen besteht darin, daß dieses Flip-Chart Ihnen auch während Ihrer Besprechungen sehr gute Dienste leistet. Denn hierauf lassen sich Stichworte, Ziele, Daten und Absprachen so notieren, daß sie für alle Anwesenden jederzeit ablesbar sind. Auch Abläufe in der Werkstatt, Organigramme etc. können so für alle erkennbar aufgezeichnet werden. Sind einzelne Blätter beschriftet, lassen sie sich an den Wänden des Besprechungszimmers aufhängen. Diese Informationen sind dann ständig verfügbar und können bei Bedarf von allen Beteiligten leicht in die Diskussion mit einbezogen werden.

Zu Punkt 6: Strukturiert diskutieren:

Der Moderator jeder Diskussion ist letztlich auch dafür verantwortlich, daß streng auf die Themen-, Ziel- und Zeitorientierung geachtet wird. Freundlich aber bestimmt sollte er gegensteuern, wenn die vereinbarten Spielregeln unterzugehen drohen. Seine Aufgabe besteht darin, die Wortmeldungen Einzelner zu wiederholen, zusammenzufassen und auf Gemeinsamkeiten hinzuweisen. Der Moderator behält den “roten Faden” in der Hand und holt die Gesprächsteilnehmer immer wieder zurück zum eigentlichen Thema, wenn diese abschweifen wollen.

Die Pro- und Kontra-Liste: Sollen Entscheidungen getroffen werden und kann sich die Gruppe nicht einigen, so ist es sehr hilfreich, auf dem Flip-Chart eine senkrechte Linie zu ziehen und oben auf dem Bogen als Überschrift “Pro” und “Kontra” zu notieren. Nun fordern Sie die Teilnehmer auf, alle Argumente oder Punkte zu nennen, die für oder gegen die zu beschließende Maßnahme sprechen. Sind alle Argumente notiert, wird die Gruppe gefragt, welche Lösung sie angesichts der vorliegenden Wertungen für die Beste hält. Meist entscheidet sich dann die Gruppe für die konstruktivere der beiden Lösungen.

Kleine Teilnehmer-Typologie: Schließlich sei noch auf die verschiedenen Typen in Besprechungen eingegangen. Die Kenntnis dieser Typologie kann Ihnen während Ihrer Besprechung bei der Entscheidung helfen, wer sie unterstützen wird und helfen, die Übersicht zu bewahren (Abb. 2).

Der Abschluß der Besprechung: Zum Abschluß jeder Besprechung sollten Sie die Ergebnisse zusammenfassen und Maßnahmen vereinbaren. Nun wird nochmals festgehalten, welche Beschlüsse gefaßt wurden und wer im Einzelnen welche Aufgaben bis wann erledigen wird. All dies sollte schriftlich in Form entweder eines Protokolls oder einer sogenannten “To-Do-Liste” festgehalten werden.

In der “To-Do-Liste” werden tabellarisch

• die Besprechungspunkte

• die Ergebnisse

• die getroffenen Vereinbarungen

• die zu erledigenden Aufgaben notiert.

Zu Beginn jeder neuen Besprechung wird kontrolliert, ob diese To-Do-Liste abgearbeitet worden ist. Die betroffenen Mitarbeiter erläutern kurz die Vorgehensweise oder bei Nichterledigung den Stand ihrer Arbeit. Auf diese Weise verfügen Sie am Ende eines Jahres über das komplette Protokoll Ihrer Mitarbeiterbesprechungen und haben somit einen Nachweis der erledigten Entwicklungsmaßnahmen im Betrieb.

Ich bin nun sehr ausführlich auf die monatlichen Mitarbeiterbesprechungen eingegangen. Dadurch wird auch deutlich, daß ich diesen Zusammenkünften sehr viel Bedeutung beimesse. Deren Regelmäßigkeit und die Struktur der Gespräche tragen mit dazu bei, den Mitarbeitern zu vermitteln, wie sehr Ihnen an einer ständigen Weiterentwicklung Ihrer Leistungsfähigkeit gelegen ist. Zudem wird durch diese Form des systematischen Informationsaustausches die Kommunikationsbereitschaft im Betrieb gefördert. Alle Mitarbeiter haben den gleichen Informationsstand und fühlen sich so auch untereinander gleichberechtigt. Damit beugen Sie auch Gerüchten vor.

Diese Form der Besprechung wird wohl in jeder Werkstatt bereits praktiziert. Hier erfolgt die Einteilung der Monteure, der zu erledigenden Aufträge und der täglich anfallenden Arbeiten. Der Vorteil einer monatlichen Mitarbeiterbesprechung bzw. Meetings besteht allerdings darin, daß diese “Einsatzbesprechungen” nun auch sehr kurz gehalten werden können, da alle wichtigen Themen einmal monatlich im Kreis aller Mitarbeiter besprochen werden. n