Fensterbranche auf dem Weg zurück nach vorn?

Autoindustrie, Chemie-, Banken- oder Computerbranche mutieren zur Zeit zu gigantischen multinationalen Konzernen. Nur die Hersteller von Fenstern und Türen verharren in ihrer handwerklich, mittelständigen Größe.

Kurzfristig sah es so aus als würde sich auch im Bereich der Bauelemente ein Wandel in größere Unternehmenseinheiten, mit deutlich konzentrierten Marktanteilen, herausbilden.

Einige Konzerne hatten das Konzept, die Kette vom Rohstoff bis zum Verbraucher abzudecken, andere suchten nach lukrativen Anlageobjekten mit hoher Wertschöpfung. Der europäische Markt nimmt Formen an, der EURO war in aller Munde, damit wurden die Unternehmen wacher und orientierten sich schon einmal über den Gartenzaun hinaus.

Die Wende brachte in Deutschland eine kurzfristig hell aufflammende Konjunktur für die Fenster- und Türenhersteller. Bedingt durch den enormen Renovierungsbedarf in den neuen Bundesländern, legte das Kunststoffenster kräftig an Marktanteilen zu. Prompt wurden wieder fleißig Überkapazitäten aufgebaut. In diesen Zeiten, hätte sich die Branche einen soliden Speckgürtel zulegen können. Durch die Überkapazitäten wurde der Markt mit Preiskämpfen jedoch wieder so hingebogen, wie man ihn gewohnt war. Da die deutsche Branche mit sich selbst und in Goldgräbermanie, in den neuen Bundesländern beschäftigt war, wurde der internationale Markt weiterhin vernachlässigt. Den meisten Unternehmen fehlen darüber hinaus für die Internationalisierung Kapazitäten und die personelle Ausstattung.

Damit schließen sich die deutschen Fensterbauer zum größten Teil von den Wachstumsmärkten aus. Ein Teufelskreis, der wohl nur schwer zu durchbrechen ist. Die Probleme sind allgemein bekannt und jeder hat sie mehr oder weniger deutlich zu spüren bekommen.

Von außen – aus der Sicht unserer europäischen Nachbarn – sah die Welt sehr gut aus: Es war ein boomender Markt sichtbar, Produkte die technologisch weltweit einen Spitzenplatz einnahmen und erkennbar, daß ein großer Teil der Unternehmen mehr und mehr in Finanznöte kam, sprich auch gut einzukaufen waren.

Die Übernahmen von Fenster- und Türenherstellern durch europäische Konzerne waren an der Tagesordnung. Dabei standen sie sicher unter dem konzeptionellen Gesichtspunkt der Globalisierung dieses Marktsegmentes, auf mindestens europäische Dimensionen.

Allerdings galt es erst einmal aus der Kraft der Unternehmen heraus, das Anlagekapital ordentlich zu verzinsen. Was dann noch übriggeblieben ist, konnte in Produktinnovation, neue Märkte etc. gesteckt werden. Fatal an der Situation war, daß der einbrechende Markt kein Unternehmen mehr so richtig Geld verdienen ließ und damit an Expansion überhaupt nicht zu denken war.

Unternehmen, wie Schüco, die schon früh auf Diversifizierung, schon bedingt durch die Kerngeschäftstätigkeit im Fassadenbau sehr früh international an Bedeutung gewannen, konnten sich besser behaupten. Hier liegt die Stärke und das Wachstumspotential inzwischen vorrangig im internationalen Geschäft.

Seit einiger Zeit stehen einige der Fensterhersteller, die innerhalb englischer oder französischer Konzerne geführt wurden, wieder auf der Verkaufsliste. Das Beteiligungskarussell dreht sich, die Gerüchte und Spekulationen reißen nicht ab.

Liegt in der Rückführung in selbständige Unternehmenseinheiten das Heil der Branche?

Dyna Fenster und Türen, ein Unternehmen der Wickrather AG und des englischen Mutterkonzerns Rexam, ist der aktuellste Fall, in dem ein Unternehmen in die Privatisierung zurückgeführt wird.

Damit bestätigt sich die Tendenz, die einige Anleger, die sich in der Branche engagiert haben, aufhorchen läßt. Fensterbauer wurden in den letzten Jahren gerne als gewinnbringende Ergänzung in das Portefolio gezogen.

Das wilde Wachstum der Branche, ausgelöst durch die Euphorie des Baubooms nach der Wende, machte blind und taub für die Realität. Gewinnerwartungen wurden geweckt und ließen sich in den ersten Jahren auch realisieren.

Weru hatte als erstes Unternehmen die Chancen erkannt und schon vor 1990 mit dem systematischen Aufbau eines flächendeckenden Händlernetzes in den neuen Bundesländern begonnen.

Andere Hersteller haben erst gewartet und waren dann prompt in die zweite Reihe verbannt.

Der Aktienkurs von Weru schoß in ungeahnte Höhen und war damit Auslöser für eine Entwicklung, die nahezu zum Ausverkauf der großen deutschen Fensterbauer geführt hat. Die Steilvorlage hat Weru gegeben und die Erfolgsstory weckte Euphorie und Phantasie über die Renditemöglichkeiten der Branche.

Inzwischen ist bei den vorwiegend internationalen Anlegern wieder Ernüchterung eingetreten. Zum einen hat sich der Markt rückläufig entwickelt – der Bauboom, ausgelöst durch den Nachholbedarf in den neuen Bundesländern, war nicht mehr zu halten – zum anderen hat sich erst sehr spät die Erkenntnis durchgesetzt, daß die besondere Struktur des deutschen Fenster- und Türenmarktes zu klein filetiert und damit in ein internationales Konzerngefüge nur schwer zu integrieren ist.

Anleger haben eine andere Motivation für ein Engagement in ein Unternehmen als es zum Beispiel die Gründergeneration der Fensterunternehmer hatte. Die Pioniere der modernen Fenstergenerationen steckten ihre verdienten Gelder immer wieder in die Entwicklung der Produkte und der Unternehmen.

Darüber hinaus haben sie zwar die Kraft zur Entwicklung und übernahmen technologisch weltweit die Führung, sie verschwendeten aber zum großen Teil keinen Gedanken daran, dieses Potential und den Vorsprung international auszuwerten.

Statt der angestrebten Konzentration, hat der Markt in der letzten Zeit eine noch stärkere Atomisierung hinnehmen müssen. Der Kuchen ist in viele kleine Krümel zerfallen.

Auf den Zug der schnellen Mark aus Ost sind nach der Wende viele Unternehmen aufgesprungen. Neue Produktionen schossen wie Pilze aus dem Boden. Daß die enormen Produktionskapazitäten nur Sinn machen, wenn auch die entsprechende Vertriebskraft vorhanden ist, daran hat man in dieser Hochstimmung nicht gedacht. Damit konnte, trotz der enormen Marktzuwächse, keiner in der Branche richtig Geld in die Kasse verdienen. Überkapazitäten setzten einen ruinösen Kampf um Aufträge und Marktanteile in Gang. Und daran krankt der Markt noch heute. Eigentlich hat er schon immer diese Krankheit mit sich herumgetragen.

Das Fatale ist, daß sich die Geschichte wiederholt und die Branche nichts aus dem totalen Einbruch in den Jahren 79/80 gelernt hat.

Keiner in der Branche hat es bisher geschafft, bedeutende Marktanteile zu besetzen und damit eine gewisse Lead-Funktion zu übernehmen.

Die Großen der Branche stehen tagtäglich in Konkurrenz mit einer Vielzahl kleiner und kleinster Handwerksbetriebe, die zum Teil nahezu selbstmörderisch in den Preiskampf einsteigen. Wenn dann noch bedeutende Hersteller ihren Überlebenskampf im Heil unsinniger Rabatte sehen und damit eine falsche Zielvorgabe für die abstecken, die sich an ihnen orientieren, geht der Weg unweigerlich ins Aus.

Der Preiskampf wird mit entsprechend harten Bandagen geführt. Deckungsbeiträge werden schonungslos ins Minus geführt. Gewinnen kann dabei keiner, denn für die Besetzung von Marktanteilen braucht man Kraft und finanzielles Durchhaltevermögen.

Es werden wichtige und überlebensnotwendige Investitionen in das Vertriebsnetz gekürzt oder ganz gestrichen. Eine Einsparung, die sich bei vielen Fensterherstellern negativ auf die Absatzzahlen ausgewirkt hat.

Andererseits ist aus der Sicht der Anleger die Forderung nach Einsparungen durchaus verständlich. Hier geht es darum, möglichst viel direktes Ergebnis aus der Anlage zu ziehen, da das Engagement meist nur mittelfristig zu sehen ist.

Wie es auch anders gehen kann, hat jetzt Dyna eindrucksvoll gezeigt. Auf der letztjährigen fensterbau in Nürnberg machte Dyna mit einem Innovationsprogramm von sich reden.

Um so mehr sorgte jetzt die Ankündigung der Privatisierung von Dyna erneut für weiteren Gesprächsstoff. Woher nimmt Dyna soviel Power und Zuversicht, wo es doch nach allgemeiner Meinung angebracht scheint, sich der allgemeinen miesen Stimmung hinzugeben und lauthals die schlechte Konjunktur zu beklagen?

Wir haben Herrn Seuffert um ein Interview gebeten, um aus erster Hand zu erfahren, was hinter der ganzen Angelegenheit steckt.

Redaktion: Herr Seuffert, Sie überraschen uns und sicher auch die Branche mit Ihrem Konzept, Unternehmer zu werden und Dyna zu übernehmen. Vor allem in Zeiten, wo Ihre Mitbewerber zum Teil lieber heute als morgen verkaufen würden, steigen Sie zur Überraschung der Branche als Unternehmer ein?

Seuffert: (lacht) Mir – und ich denke meinen Mitarbeitern geht es ebenso – macht es ungeheuren Spaß Dinge zu tun, die uns auf Erfolgskurs bringen und dort auch halten. Es gibt doch keinen Zeitpunkt,

der es verbietet eine gute Idee in die Tat umzusetzen.

Überraschungen sind gewollt. Wenn wir damit Erfolg haben und die Konkurrenz auch noch hinter uns lassen, um so besser.

Redaktion: Hier steckt gerade das Fragezeichen. Wäre das nicht Grund genug für Rexam, das Engagement mit einer derart motivierten und erfolgreichen Mannschaft fortzuschreiben?

Seuffert: Die Konzernleitung hat sich gemeinsam mit uns viele Gedanken über die Fortentwicklung von Dyna gemacht. Wir stehen wie hungrige Wölfe in den Startlöchern. Der Markt verlangt von uns Schnelligkeit, Innovationskraft und vor allem eine enorme Servicequalität. Gerade der Erfolg des letzten Jahres hat einen enormen Bedarf, zum Beispiel in die Unterstützung und Ausstattung, unserer Vertriebspartner aufgeworfen.

Dringende Investitionsentscheidungen in die Produktion, Logistik, Organisation und vor allemin den Vertrieb stehen an, um den Erfolg abzusichern. Erfolg kann auch, wenn er zu schnell kommt, eine Reihe von Problemen bringen.

Redaktion: Für Wachstum ist ein Konzern doch bestens gerüstet, warum dann die Privatisierung?

Seuffert: Um unsere getroffene Entscheidung zur Privatisierung zu verstehen, muß man sich nur kritisch mit den vorhandenen Marktstrukturen und deren Spielregeln auseinandersetzen. Nehmen Sie die Vertriebsstruktur in Deutschland. Nach wie vor wird unser Geschäft nur durch die aktive Markt-bearbeitung in der Region mit unseren Partnern, in der Regel kleine bis mittlere Handwerksbetriebe, in Gang gehalten. Diese Betriebe sind nicht in ein, wie auch immer geartetes, festes Vertriebsschema zu integrieren.

Auf keinen Fall, richten sich diese selbständig orientierten Handwerksunternehmen nach den Wünschen und Strukturen eines Konzerns aus, dessen

oberstes Ziel die Gewinnmaximierung ist. Unsere Partner sind ganz allein dem Erfolg ihres eigenen Unternehmens verpflichtet.

Als Lieferant müssen sie deshalb ständig den Nachweis des größtmöglichen Nutzens für dieses Unternehmen bringen. Sie stehen mit ihren Produkten und Dienstleistungen tagtäglich im Wettbewerb mit anderen Herstellern der unterschiedlichsten Größenordnung.

Redaktion: Hier gibt es doch sicher Sicherungsmechanismen, Lieferverträge, Konkurrenzausschluß etc.?

Seuffert: Mit einem wie auch immer gearteten Vertrag zur Ausschließlichkeit, etwa ähnlich einem Franchise System, haben sie als Lieferant auch eine enorme Verpflichtung. Denken Sie nur daran, wieviel Probleme die wenigen Franchisegeber in unserer Branche haben, ihre Vertriebsnetze zusammenzuhalten.

Sie haben nicht die Möglichkeit zu abgesicherten Knebelverträgen, denen zum Beispiel die Händler großer Autofirmen unterliegen.

Wobei ich betonen möchte, daß das auch nicht mein Konzept werden könnte. Ich bevorzuge freie, gut motivierte Unternehmer als Partner. Deren Motivation und Fachwissen, gepaart mit unserem Top-Produktprogramm und unserem Service schafft mehr Erfolg als jeder Zwang.

Ein großer Mitbewerber badet heute noch aus, daß er glaubte, nur noch denjenigen Handwerksbetrieb zu beliefern, der in sein Markenkonzept paßte und meinte auf kleine Partner verzichten zu können. Im Renovierungsmarkt, in dem immer noch die besten Renditen zu erwirtschaften sind, bestimmen nun einmal kleine Losgrößen – wir sprechen hier von 1,7 Fenster pro Einheit – den Markt.

Redaktion. Das ist nicht neu! Wieso glauben Sie, veranlaßte diese Situation Rexam aus dem Markt auszusteigen?

Seuffert: Neu ist das alles nicht. Allerdings hat man, seitens der Konzernleitung, von Beginn an erst einmal versucht, das Unternehmen auf einen neuen Kurs zu bringen, damit es in die Struktur paßte. Controlling und Finanzvorstand haben meist zuerst einmal nach Einsparungsmöglichkeiten gesucht. Investitionen standen eigentlich erst einmal nicht zur Debatte. Hier hat es viel Über-zeugungsarbeit gekostet, für unsere Produktinnovationen die notwendige finanzielle Ausrichtung zu erhalten. Daß sich diese Investitionen gelohnt haben, ist durch den Erfolg von Dyna belegt. Auch der Gesamtkonzern profitierte deutlich von dem Schub durch Dyna, da er Hersteller und Lieferant des Dyna-Profilsystems ist.

Jetzt ist aber mehr, ein nächster Schritt in die Erweiterung der Produktion, notwendig. Dabei haben wir nur an die Anpassung der Kapazitäten für den deutschen Markt gedacht. Hier ist für uns noch ein enormes Potential zu holen.

Die Realität des Marktes zwingt uns schnell zu handeln, um nicht die erarbeitete Position wieder zu verspielen.

Und genau hier gab es in der Rexam Konzernleitung das Fragezeichen über die künftige Ausrichtung und Strategie für Dyna. Das bedeutete gleich-zeitig, daß man der Meinung war, nun erst einmal eine Konsolidierungsphase vor neuen Investitionen eintreten zu lassen. Verstehen Sie jetzt, weshalb wir in den Startlöchern wie hungrige Wölfe stehen? Unser Tatendrang und unsere Vorwärtsbewegung war eingebremst, wir wollen und müssen weiter.

Redaktion: Wie haben Sie die Bremse lösen können?

Seuffert: Wir suchten gemeinsam nach einem neuen Weg, nach neuen Konzepten.

Investitionsentscheidungen der anstehenden Größenordnung bedeuteten ein langfristiges Engagement. Da sich der Konzern aber langfristig in seiner ganzen strategischen Ausrichtung auf sein Kerngeschäft konzentrieren möchte, hat man nach Alternativen gesucht.

Insbesondere, da Dyna der größte Abnehmer der Profilproduktion bei Roplasto ist. Ein wichtiger Bestandteil meines Konzeptes ist der mit Roplasto geschlossene Liefervertrag, mindestens über die nächsten Jahre.

Redaktion: Wir finden Rexam hat hier eine bedeutende Entscheidung getroffen, mit einem, wie uns scheint, enormen Vertrauenspotential in Sie?

Seuffert: Ich denke, daß ich meine Idee zur Privatisierung zum richtigen Zeitpunkt in England vorgestellt habe.

Das Konzept schließt alles ein, die Mitarbeiter, die Partner, die Lieferanten, die Kommune sowie das Land und was das wesentlichste Fundament ist – eine solide Finanzierung.

Darauf kommt es eben immer an, zum richtigen Zeitpunkt das Richtige, vor allem mit den richtigen Menschen, zu tun. Etwas aus dem Bauch heraus, das Gefühl erkennen, unverzagt und fröhlich die Dinge angehen und konsequent umsetzen, was man sich auf die Fahne geschrieben hat. Meine Mitarbeiter und ich wollen gemeinsam weiter nach oben kommen, allerdings immer darauf bedacht, nicht den Boden unter den Füßen zu verlieren.

Redaktion: Herr Seuffert, wir danken Ihnen für dieses Gespräch. Wir werden aufmerksam verfolgen, wie sich Dyna entwickelt und wünschen Ihnen und Ihrer Mannschaft viel Erfolg.