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Definieren Sie Ihre Ziele!

Folge 4
Definieren Sie Ihre Ziele!

Definieren Sie Ihre Ziele!
1 Strategie der Zielfindung
Im letzten Artikel sind wir ausführlich darauf eingegangen, wie wichtig, ja lebensnotwendig eine klare Ziel-Beschreibung für jeden im Wettbewerb stehenden Betrieb ist. Dabei stehen natürlich die Umsatz- und Gewinnvorgaben im Vordergrund. Dies allein reicht jedoch nicht aus, denn immer ergibt sich daraus die entscheidende Frage:

Von Michael Borchardt

Was müssen wir tun, um unsere Umsatzziele zu erreichen?
Ein strategisches Vorgehen beinhaltet dabei folgende Vorgehensweise (Abb. 1):
I. Analyse des Marktes.
II. Analyse der eigenen Stärken.
III. Finden und Beschreiben der Ziele.
IV. Festlegung und Durchführung der geeigneten Maßnahmen.
1. Schritt: Eine detaillierte Kunden-Analyse
Wie wir bereits gesehen haben, ist es immer der Kunde, der im Vordergrund all unserer Aktivitäten stehen muß. In der Praxis stellt sich jedoch immer wieder heraus, daß viele Betriebsinhaber nur unzureichend über die Erwartungen und Wünsche ihrer Kunden informiert sind. Gerade aber die genaue Kenntnis der Kundenerwartungen und des Kundenverhaltens sind die Voraussetzungen für jedes zielgerichtete Vorgehen.
Dabei hat sich gerade das Kundenverhalten in den vergangenen Jahren dramatisch verändert. Eine nahezu unüberschaubare Angebotsvielfalt hinsichtlich der Qualitäten und des Preisniveaus haben zunehmend zu einer Verunsicherung im Kaufverhalten geführt. Was der Kunde also dringend benötigt, ist ein „Leitbild“, eine Orientierungshilfe, die es ihm ermöglicht, sich selbst ein Urteil darüber zu bilden, was er benötigt und was nicht.
Dies wiederum verlangt ein völlig anderes Verkäuferverhalten, als es zur Zeit noch üblich ist.
Viele Verkäufer haben noch immer nur ein Ziel im Auge: Dem Kunden „etwas“ zu verkaufen und ihn zu einem Vertragsabschluß zu bewegen. In Zukunft wird es noch mehr nur darum gehen, möglichst detailliert herauszufinden, welche Vorstellungen, Erwartungen und Wünsche der Kunde an das Produkt und den Lieferanten stellt, um diese Erwartungen dann uneingeschränkt zu erfüllen.
Aus Befragungen wissen wir, daß viele Kunden eben nicht zu 100 % mit den Leistungen Ihres Schreinereibetriebes zufrieden sind. Dabei sind es häufig nur Kleinigkeiten, die störend auffallen. Gerade aber diese Kleinigkeiten führen dann zu einem nur durchschnittlichen Urteil in der Gesamtbewertung (Abb. 2).
Nur mit einer umfassenden Kundenbefragung können Sie sicher herausfinden, inwieweit Sie Ihrem Kunden bereits heute das bieten, was er von Ihnen erwartet und in welchen Bereichen noch Handlungsbedarf besteht.
Eine solche Befragung kann sehr einfach durchgeführt werden, indem Sie Ihren Rechnungsschreiben einen Fragebogen beilegen. Vielleicht verbinden Sie dies auch mit einem Preisausschreiben am Jahresende, in dem unter allen Teilnehmern der Befragung ein Präsent verlost wird.
Eine weitere Möglichkeit besteht darin, die Kunden ca. 2 Wochen nach der erfolgten Montage anzurufen und den Fragebogen in einem persönlichen Gespräch zu bearbeiten. Dies hat darüber hinaus den Vorteil, daß dadurch die Betreuung des Kunden auch nach dem Kauf sichergestellt ist.
Sicherlich ist dies mit einem gewissen Zeit- und Arbeitsaufwand verbunden. Andererseits stellt diese Form der Befragung die einzig praktikable Möglichkeit dar, zuverlässige Informationen über die Kundenwünsche zu erhalten. Und nur so können Sie sicherstellen, daß Sie Ihren Mitbewerbern die entscheidende „Nasenlänge“ voraus sind.
Die Ergebnisse einer solchen regelmäßigen Kundenbefragung fließen dann in die Beschreibung der Unternehmensziele mit ein.
2. Schritt: Definieren Sie Ihre Zielgruppe
Ständig enger werdende Märkte haben zu einer hochgradigen Spezialisierung in fast allen Bereichen der Wirtschaft geführt. Diese Spezialisierung hat auch vor dem Handwerk nicht Halt gemacht.
Wirkliche Kompetenz kann heutzutage nur noch derjenige glaubhaft vermitteln, der sich in einem eng umschriebenen Marktsegment spezialisiert hat. So steht am Beginn jeder strategischen Ausrichtung eines Unternehmens die Zielgruppenbestimmung:
• Wen wollen Sie mit Ihren Produkten und Dienstleistungen ansprechen?
• Welche Kundengruppen werden von Ihren Mitbewerbern in der Region noch nicht gezielt angesprochen?
• Worin liegen die Stärken Ihres Unternehmens oder Ihrer Person?
Dabei reicht es heutzutage nicht mehr aus, sich auf „Biologische Oberflächen“, „Möbel aus Massivholz“ etc. zu spezialisieren.
Vielmehr zeigt sich in der Praxis immer häufiger, daß Unternehmen ihre Zielgruppen sehr individuell ansprechen. Die Spezialisierung vermittelt dem Kunden das Gefühl, daß er bei einem Fachmann und echten Spezialisten einkauft, der ihn optimal beraten kann und den Markt zu diesem Produktbereich am besten überschaut.
So gibt es mittlerweile Anbieter, die Ihre Dienstleistungen und Produktpaletten sehr erfolgreich spezialisiert haben:
• Buchhandlungen nur für Esoterik-Literatur
• Studios nur für Whirlpools
• Läden für Bad- und Küchenarmaturen
• Reparaturservice nur für Auto-Windschutzscheiben
Diese konsequente Ausrichtung auf Zielgruppen bietet sich auch für Schreinereibetriebe an. Dabei läßt sich der Privatkundenmarkt in beliebig viele Zielgruppen aufteilen. Wichtig ist dabei, daß Sie sich in Ihrem Einzugsgebiet einen positiven Ruf als Spezialist aufbauen.
Nur dann kann es Ihnen gelingen, gemeinsam mit einem vorbildlichen Service die nötige Anzahl von Empfehlungen zu erhalten, die Ihnen einen gesunden Auftragsbestand sichern kann. Denn auch heute schon ist jedes Unternehmen auf seine „Empfehlungskunden“ angewiesen. Nur vom Neukundengeschäft kann niemand mehr leben.
Als mögliche Zielgruppen im Privatkundenbereich sind denkbar:
a) Traditionsbewußte
Was früher ein Merkmal der älteren Generation war, ist mittlerweile auch von jungen Leuten wieder entdeckt worden. So gibt es in allen Altersgruppen viele Menschen, für die vor allem traditionelle Werte richtungsweisend sind. Diese Kunden legen besonderen Wert auf eine handwerklich solide (Hand-)Arbeit in traditioneller Ausführung: „Etwas für´s Leben soll es halt sein, und dafür kann man auch ein paar Mark mehr ausgeben.“
b) Familien mit Kindern
Für viele Eltern in mittleren bis gehobenen sozialen Schichten stehen ihre 2- bis 12jährigen Kinder im Vordergrund aller Bemühungen. Sie betreiben einen oft enormen Aufwand, damit es ihrem Nachwuchs an nichts mangelt. Neben einer schönen und repräsentativen Einrichtung der Kinderzimmer stehen vor allem Aspekte des gesunden Wohnens an erster Stelle. Diese Käuferschicht wird meist von Selbständigen und Führungskräften der Wirtschaft gebildet, für die Wohnen meist auch mit Prestige verbunden ist. Entsprechend sind diese Kunden auch bereit, „einen angemessenen Preis“ zu bezahlen.
c) Innovationsbewußte
Diese Menschen sind Neuem gegenüber besonders aufgeschlossen und richten sich bewußt modern ein. Sie haben eine positive Einstellung zu Technik und Fortschritt und legen besonderen Wert auf Design und Lebensart. Haben diese oft kinderlosen Kunden das Passende gefunden, spielt der Preis nur noch eine untergeordnete Rolle. Der Prestigewert allein gibt den Ausschlag getreu dem Motto: „Gutes darf ruhig teuer sein.“
d) Gesundheitsbewußte
Die Umweltproblematik rückt immer mehr ins Bewußtsein der Menschen. Viele leiden schon heute an Allergien und den Auswirkungen all der „Wohngifte“, mit denen wir uns jahrelang umgeben haben. Wenn Sie in Ihre Kundenanalyse die Frage aufnehmen, ob in der Familie jemand Allergiker ist, so werden Sie wahrscheinlich überrascht sein, auf wie viele Ihrer Kunden dies zutrifft. Wenn es Ihnen gelingt, diesen Kunden bewußt zu machen, was sie für ein gesundes Wohnklima tun können und welche Auswirkungen dies auf ihre Lebensqualität hat, ergeben sich oft ungeahnte Möglichkeiten.
Überprüfen Sie anhand Ihrer Kundenkartei einmal genauer, in welche Zielgruppe sich ihre derzeit bestehenden Kunden einordnen lassen. Wahrscheinlich läßt sich dadurch ein Kundenkreis bestimmen, der einer möglichen Zielgruppe bereits sehr nahe kommt. Arbeiten Sie mit diesen Informationen und legen Sie in Ihren Unternehmenszielen fest, wen Sie in Zukunft noch intensiver als bisher ansprechen wollen.
Bei der Zielgruppenbestimmung spielt sicherlich Ihre persönliche Neigung und fachliche Kompetenz in dem jeweiligen Bereich eine entscheidende Rolle. Wenn Sie den gesundheitsbewußten Kunden ansprechen wollen, ist es sicherlich nötig, über ein umfassendes Wissen zum Thema „Gesundes Wohnen“, „Wohnraumgifte“ und „Wohnraumökologie“ zu verfügen. Zumindest sollte Sie auf einen entsprechend geschulten Fachmann in Ihrem Betrieb zurückgreifen können. Ihre Kompetenz können Sie sicherlich auch dadurch unterstreichen, daß Sie mit einem Umwelt-Fachmann zusammenarbeiten. Dieser kann dann, wenn der Kunde es wünscht, entsprechende Schadstoffmessungen vor Ort durchführen.
Auch wenn dieses Szenario etwas übertrieben scheint: Unsere Kunden sind im Laufe der Jahre sehr anspruchsvoll geworden. Sie verlangen einen immer besseren Service und immer mehr fachliche Beratungskompetenz auch in angrenzenden Fachbereichen.
3. Schritt: Analyse des Marktes
Bevor Großunternehmen eine neue Filiale eröffnen, führen sie eine sehr umfassende und detaillierte Marktanalyse durch. Nur so erhalten die Verantwortlichen all jene Informationen, die sie für eine realistische Einschätzung der Erfolgsaussichten benötigen.
Natürlich wissen wir, daß der „Schreinermarkt“ ziemlich gesättigt ist. Gleichwohl habe ich bereits in einem früheren Artikel aufgezeigt, daß jedes Unternehmen seine Konjunktur selbst macht. Diese Aussage setzt natürlich voraus, daß der Betrieb sich sehr stark an den bestehenden Marktverhältnissen orientiert und entsprechend positioniert ist.
Die Auswirkungen jeglicher Betriebsaktivitäten, die sich nicht an den Marktbedürfnissen ausrichten, werden dabei nur allzu oft unterschätzt. In meiner Beratungspraxis stelle ich immer wieder fest, daß die meisten Schreinereibetriebe hier den größten Nachholbedarf haben.
Im betrieblichen Alltag werden in der Regel die Kundenanfragen lediglich so bearbeitet, wie sie „hereinkommen“. Dies bedeutet, daß die Kunden indirekt die Betriebsstruktur bestimmen und damit auch, welche Arbeiten überhaupt angeboten werden.
Nehmen wir als Beispiel einen Betrieb, der in der Vergangenheit sehr viele Türen gefertigt hat und in diesem Bereich auch sehr leistungsfähig ist. Wenn nun die Anfragen zu diesen Produkten zurückgehen, wird sich der Betriebsinhaber überlegen, woran dies liegt. Häufig ist der Grund schnell gefunden: Entweder ein Mitbewerber „ist halt leistungsfähiger“ oder „der Markt gibt den nötigen Umsatz nicht mehr her“. Diese Urteile werden häufig allein aufgrund persönlicher Einschätzungen getroffen. Der zweite Schritt besteht dann in der Regel darin, zu überlegen, was man denn ersatzweise anbieten könnte, um wieder zu genügend Aufträgen zu gelangen.
An sich ist diese Vorgehensweise auch richtig. Nur verbergen sich darin einige Fußangeln, die den Unternehmer leicht aus dem Gleichgewicht bringen können. So werden die Ursachen für eine veränderte Auftragslage oft nur ,Draußen‘ gesucht: In der Konjunktur, beim Käuferverhalten oder bei den Mitbewerbern. Nur selten wird Ursachenforschung im eigenen Unternehmen betrieben. Für einen meiner Kunden, einen sehr erfolgreichen Schreiner mit über 50 Mitarbeitern, liegt das Erfolgsgeheimnis darin, immer zuerst bei sich selber nachzuforschen, was man noch besser tun könnte. Sein Erfolg kann sicherlich darauf zurückgeführt werden, daß er Fehler immer im eigenen Betrieb gesucht und unermüdlich daran gearbeitet hat, diese Fehler zu beseitigen. Dabei standen die Wünsche und Erwartungen seiner Kunden ebenso im Vordergrund wie eine genaue Beobachtung des Marktes und der Mitbewerber. Das gute Produkt war dabei immer nur die Grundlage für den Aufbau seines Unternehmens.
Bei einer Marktanalyse geht es im Wesentlichen um die Frage:
• In welchen Bereichen sind meine Mitbewerber besser als mein Unternehmen?
• In welchen Bereichen bin ich meinen Mitbewerbern überlegen?
Sammeln Sie alle Fakten und Daten über Ihre Mitbewerber, die sie erhalten können: Aus Kundengesprächen, aus Zeitungsinseraten und sonstigen Informationsquellen läßt sich so ein recht umfassendes Profil erstellen. Aus dem geht dann sehr detailliert hervor, in welchen Bereichen Sie über die größten Entwicklungschancen verfügen und wo Sie besser werden können.
4. Schritt: Festlegung der eigenen Ziele
Nach Bearbeitung der oben genannten Punkte sollten Sie Ihre persönlichen und betrieblichen Ziele finden und beschreiben. Dabei ist es sicherlich sehr hilfreich, wenn Sie sich an der Vorgehensweise orientieren, wie sie in der dritten Folge (BM 5/98) dieser Serie beschrieben worden ist. Unbedingt aber sollten Sie das Prinzip der Schriftlichkeit einhalten und alle Ziele aufschreiben. Ferner hat sich in der Praxis die Aufteilung in lang-, mittel- und kurzfristige Ziele bewährt.
Bei der konkreten Festlegung kann Ihnen die Checkliste in Abbildung 3 helfen. Anhand der darin gestellten Fragen können Sie sich einen Überblick über Ihre derzeitige Situation verschaffen und jene Maßnahmen festlegen, die Ihre aktuellen Schwachstellen am schnellsten beseitigen. Natürlich ist dies ein kontinuierlicher Prozeß, der nicht innerhalb weniger Wochen oder Monate abgeschlossen sein wird. Vielmehr werden Sie sich ständig, also lebenslang, mit Ihren Zielen und den Wegen dorthin beschäftigen.
Alle Maßnahmen, die Sie aus der Checkliste 1 (Abb. 3) ableiten, sollten Sie schriftlich festhalten und zugleich bestimmen, wann die Durchführung bzw. Umsetzung erledigt sein soll.
Desweiteren sollten alle Mitarbeiter des Betriebes in diesen Zielfindungsprozeß mit einbezogen werden. Nur so können Sie sicherstellen, daß die Belegschaft die neuen Unternehmensziele auch kennt und sich mit ihnen identifiziert. So werden diese Ziele zum persönlichen Ziel eines jeden Mitarbeiters.
Natürlich sollten Sie sich im Vorfeld genau überlegen, wo Sie hinwollen und welche Ziele Sie anstreben. Dies betrifft vor allem die langfristigen Ziele. Hier ist besondere Sorgfalt geboten, denn mit dieser umfassenden Ausrichtung bestimmen Sie den unternehmerischen Erfolg Ihres Betriebes auch auf lange Sicht.
Die Beschreibung der langfristigen Ziele nimmt daher erfahrungsgemäß die meiste Zeit in Anspruch. Betriebsinhaber mit denen ich zusammenarbeite haben teilweise 3 – 6 Monate gebraucht, bis diese Aufgabe erledigt war.
Insgesamt war dies jedoch immer ein Aufwand, der sich gelohnt hat. Schließlich hat er dazu geführt, daß alle Mitarbeiter im Unternehmen die gleiche Ausrichtung und Orientierung haben und an den gleichen Zielen arbeiten. Aus den Zielbeschreibungen konnten dann Maßnahmepläne abgeleitet werden, die sich bei der Umsetzung einer erfolgreichen Marketing-Strategie als unentbehrlich herausgestellt haben.
Wann fangen Sie an, Ihre unternehmerischen Ziele schriftlich und detailliert festzulegen und in die Tat umzusetzen? n
Michael Borchardt
Corporate Sales Training
Wolfgangstr. 13
85098 Großmehring
Tel. 0 8407/ 93 01-44
Fax ~/93 01-46
• Kennen Sie die Wünsche Ihrer Kunden?
• Worin unterscheiden Sie sich von Ihren Mitbewerbern?
• Kennen Ihre Kunden Ihre Stärken und Ihre Alleinstellungsmerkmale?
• Kennen alle Ihre Mitarbeiter die Firmenziele der nächsten Jahre ?
Checkliste 1: Zielfindung und Zielerreichung
• Welche Tätigkeiten machen Ihnen den meisten Spaß?
• Inwieweit tragen diese Tätigkeiten zum Gesamterfolg des Unternehmens bei?
• Welche Tätigkeiten liegen Ihnen weniger bzw. überhaupt nicht?
• Welche Auswirkungen auf den Betrieb hat es, wenn diese Tätigkeiten intensiver ausgeübt werden?
• In welchen Bereichen liegen für Ihr Unternehmen die meisten Chancen?
• Was müssen Sie tun, um diese Chancen in Zukunft nochbesser zu nutzen?
• Die Lösung welcher Probleme ist derzeit am wichtigsten?
• Welche Auswirkung hat es auf Ihr Unternehmen, wenn diese Probleme gelöst sind?
• Erstellen Sie eine Liste der Tätigkeiten, die zu einer raschen Problemlösung beitragen.
• Welchen Nutzen bieten wir damit unseren Kunden?
• Womit können wir unseren Kunden einen noch höheren Nutzen bieten?
• Auf welche Zielgruppen werden wir uns in den nächsten Monaten (Jahren) konzentrieren?
• In welchen Bereichen sind uns unsere Mitbewerber überlegen?
• In welchen Bereichen sind uns unsere Mitbewerber unterlegen?
• In welchen Bereichen werden wir besser werden als unsere Mitbewerber?
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Schallmessung in der Praxis: Michael Fuchs (r.) und Simon Holzer bei raumakustischen Messungen in einem Objekt (Friseursalon Max in Wallersdorf). Foto: Barbara Kohl, Kleine Fotowerkstatt
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