Der Produktivitätsvergleich ist eindeutig: In Westdeutschland liegt die Pro-Kopf-Wertschöpfung in Betrieben mit Mitarbeiterbeteiligung bei durchschnittlich 64 000 Euro. In den Firmen ohne Beteiligung sind es nur rund 40 600 Euro. Ein Grund von vielen – auch für kleinere Unternehmen – sich mit den verschiedenen Beteiligungsmodellen vertraut zu machen. Im Interesse aller Beteiligten.
Die Debatte über das Für und Wider einer Beteiligung der Mitarbeiter am Produktivvermögen der Unternehmen ist in eine neue Runde getreten. Nach Bundespräsident Horst Köhler im vergangenen Jahr setzen sich jetzt auch die Regierungsparteien im Deutschen Bundestag mit dem Thema auseinander und prüfen aktuelle Fördermöglichkeiten. Vielfach jedoch stößt das Thema in den Betrieben selbst auf Desinteresse oder gar Ablehnung. Dies ist umso unverständlicher, als Mitarbeiterkapitalbeteiligung anerkanntermaßen ein erfolgreiches Instrument der modernen Unternehmensführung ist. Ihre Stärke ist die große Variantenbreite der Beteiligungsmodelle. Bei richtigem Einsatz lassen sich Kapitalstruktur, Innovationskraft und Produktivität besonders in mittelständischen Betrieben nachhaltig verbessern.
Die Tatsache ist hinlänglich bekannt: Wirtschaftlich besonders erfolgreiche, mittelständisch geprägte Familienunternehmen beteiligen besonders häufig ihre Mitarbeiter an Gewinn und Kapital. Man kann es aber auch anders ausdrücken: Unternehmen mit einer Mitarbeiterbeteiligung sind erwiesenermaßen deutlich erfolgreicher als andere. Der Grund: Eine flexible, ertragsabhängige Lohngestaltung schafft während angespannter Zeiten Freiräume in den Unternehmen, während die Mitarbeiter in guten Phasen über Ertragslöhne und Gewinnbeteiligung überdurchschnittlich vom Unternehmenserfolg partizipieren. Wenn sich Leistung also erkennbar lohnt, steigt die Arbeitsmotivation. Die Identifikation mit dem Unternehmen und den Zielen der Unternehmensleitung wächst. Mitarbeiter denken mit und übernehmen freiwillig mehr Verantwortung. Die Innovationsquote des Unternehmens steigt und mit ihr die Wettbewerbsfähigkeit.
Gerade für Familienbetriebe bieten Modelle der Mitarbeiterbeteiligung also eine Fülle von Chancen, ihre Kapitalbasis zu erhöhen und die Kontinuität ihres Unternehmens auch über Generationen hinweg zu sichern. Deutsche Arbeitnehmer müssten also angesichts der Fülle von Vorteilen doch samt und sonders längst „Kapitalisten“ sein und damit im Besitz großer Teile des Produktivkapitals der Betriebe. Weit gefehlt.
Lediglich rund 3 600 Unternehmen mit etwas mehr als zwei Millionen Beschäftigten haben nach Berechnungen der Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft (AGP) in der einen oder anderen Form ein Modell der Mitarbeiterkapitalbeteiligung eingeführt. Da gibt es neben Desinteresse und Gleichgültigkeit auch Ressentiments, Missverständnisse und Vorurteile ohne Zahl. Schließlich wissen viele Unternehmer ganz schlicht nicht, wie das denn eigentlich funktionieren soll. Aus dieser Unkenntnis heraus erwachsen Befürchtungen vor besserwisserischen Angestellten, steigende Kosten und einer überbordenden Bürokratie, vor juristischen Fußangeln und Grauzonen.
Die Erfolgsbeteiligung
Grundsätzlich lassen sich zwei Arten der materiellen Mitarbeiterbeteiligung unterscheiden: Die Erfolgsbeteiligung als Bestandteil des Lohns ist eine rein arbeitsrechtliche Regelung und deshalb einfach zu handhaben. Der Mitarbeiter erhält einen variablen Entgeltanteil auf der Grundlage exakt festgelegter Erfolgskriterien, z. B. Steigerung von Gewinn, Ertrag, Leistung oder Unternehmenswert. Alternativ bzw. ergänzend können auch individuelle Kriterien wie Mitarbeitergespräche oder eine Leistungsbeurteilung herangezogen werden. „Wichtig ist“, betont Stefan Fritz von der Gesellschaft für innerbetriebliche Zusammenarbeit (GIZ), „dass der Mitarbeiter Einfluss auf das jeweilige Kriterium hat und dieses auch erkennt.“
Die Kapitalbeteiligung
Die Kapitalbeteiligung dagegen geht weit über eine arbeitsrechtliche Regelung hinaus, denn hier beteiligen sich Mitarbeiter auf schuld- oder gesellschaftsrechtlicher Grundlage. Deshalb stellt eine Kapitalbeteiligung zwangsläufig höchste Ansprüche an eine partnerschaftliche Unternehmenskultur. Dazu gehören nicht nur eine offene Kommunikation und die Einbindung der Belegschaft in wichtige Unternehmensabläufe, sondern auch die Gewährung bestimmter Informations- und Mitwirkungsrechte. „Ohne eine solche immaterielle Beteiligung, die über das durch die gesetzliche Mitbestimmung festgelegte Mindestmaß hinausgeht, macht die Einführung einer Kapitalbeteiligung wenig Sinn“, warnt das nordrhein-westfälische „Projektbüro Mitarbeiterkapitalbeteiligung“.
Sind diese Voraussetzungen erfüllt, kann das Instrument der Kapitalbeteiligung eine Menge leisten. Mitarbeiter, die auch am Unternehmenskapital beteiligt sind, zeichnen sich in der Regel durch eine wesentlich höhere Arbeitsmotivation aus und sind damit produktiver. Der Produktivitätsvergleich ist nach Berechnungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) von 2001 eindeutig: In Westdeutschland liegt die Pro-Kopf-Wertschöpfung in Betrieben mit Beteiligung bei durchschnittlich 64 000 Euro. In den Firmen ohne Beteiligung sind es nur rund 40 600 Euro. In Ostdeutschland ist die Differenz zwar kleiner, aber statistisch ebenso nachweisbar. Als Ursachen für die bis zu einem Drittel höhere Produktivität der Beteiligungsunternehmen haben sie gleich mehrere Wirkungsmechanismen ausgemacht. Die Beschäftigten in diesen Unternehmen
- haben eine höhere Bereitschaft, in firmenspezifisches Humankapital zu investieren sowie technologische und arbeitssparende Veränderungen zu akzeptieren,
- machen sich Gedanken über Verbesserungen der Arbeitsprozesse und teilen diese auch mit,
- zeigen mehr Sorgfalt im Umgang mit Material und Maschinen,
- haben ein ausgeprägtes Kostenbewusstsein,
- sind kollegialer und verbessern somit die Zusammenarbeit.
Hinzu kommen weitere erwünschte betriebliche „Nebenwirkungen“ wie eine sinkende Mitarbeiterfluktuation, weniger Fehlzeiten, ein besseres Betriebsklima und ein auf allen Ebenen verbesserter Informationsfluss. „Um nachhaltige Verhaltensänderungen zu erreichen, muss eine Veränderung unter die Haut gehen“, sagt AGP-Geschäftsführer Michael Lezius. „Und ich gehe noch einen Schritt weiter. Je größer das Risiko für den einzelnen Arbeitnehmer, desto nachhaltiger seine Verhaltensänderungen.“
Viele Gründe
Es gibt also viele Gründe für einen Unternehmer, ein Beteiligungsmodell einzuführen. In jedem Fall sollte er sich ausführlich über seine Motive im Klaren werden.
Finanzwirtschaftliche Ziele als Motiv für die Einrichtung eines Beteiligungsmodells sind bisher selten. Dies wird sich in den nächsten Jahren ändern, denn dem deutschen Mittelständler mit seiner traditionell geringen Eigenmittelausstattung fällt es zunehmend schwerer, Kredite zu bezahlbaren Konditionen zu erhalten. Mitarbeiterkapitalmodelle führen dem Unternehmen zusätzliches Eigenkapital bzw. unabhängiges Fremdkapital zu. Sie stärken damit seine Kapitalbasis und erweitern seine finanziellen Spielräume. Vor dem Hintergrund der gewachsenen Anforderungen der Kreditwirtschaft (vor allem das Rating im Zuge von Basel II) gewinnt dieser Aspekt an Gewicht. Das Modell der Kapitalbeteiligung als alternatives Finanzierungsinstrument ist deshalb doppelt interessant. Zum einen fließt frisches Kapital ins Unternehmen, das nicht auf dem freien Kapitalmarkt akquiriert werden muss. Zum anderen erhöht sich die Eigenkapitalquote und verschafft dem Unternehmen so mehr Bonität und eine höhere Kreditwürdigkeit.
Das Firmenbeispiel der Sorpetaler Fensterbau GmbH (siehe Kasten) ist ein Beleg für dieses Modell.
Gleichzeitig wird hier ein weiteres, ebenfalls immer interessanteres Motiv zur Implementierung eines Beteiligungsmodells erkennbar. Es geht darum, auf diesem Weg den Generationenwechsel im Unternehmen zu sichern, wenn der Familiennachwuchs entweder fehlt oder aber andere Pläne hat. Die Kapitalbeteiligung von Mitarbeitern kann einen Weg aus dieser misslichen Lage weisen. Gerade kleine Familienbetriebe haben oft Mitarbeiter in den eigenen Reihen, die den Betrieb nicht nur ebenso gut kennen wie der Inhaber selbst, sondern die auch über die notwendige Qualifikation verfügen. Außerdem sind sie natürlich am Erhalt ihres eigenen Arbeitsplatzes interessiert – alles in allem also sehr günstige Voraussetzungen für ein Beteiligungsmodell im Rahmen eines Management-Buy-Out (MBO).
Schließlich gewinnt die Kapitalbeteiligung auch angesichts der sinkenden Rentenerwartungen für die Mitarbeiter an Bedeutung, denn auf diesem Weg können sie sich eine zusätzliche Einkommensquelle erschließen. Dabei gilt es jedoch sauber zu unterscheiden. Mitarbeiterkapitalbeteiligung und Altersvorsorge sind, auch wenn sie über eine gemeinsame Schnittmenge verfügen, zwei unterschiedliche Themenkreise: Wer sich am Kapital eines Unternehmens beteiligt, geht zwangsläufig ein Risiko ein – die klassische Altersvorsorge ist meistens als risikoarme Anlage konstruiert.
Die Beteiligungsmodelle
In der Praxis gleicht kein Fall dem anderen. Dennoch gibt es einige Grundformen mit entsprechenden Konsequenzen u. a. auf die Informations-, Kontroll- und Mitwirkungsrechte der Arbeitnehmer im Unternehmen (siehe Grafik: Vorteile und Schwächen der häufigsten Beteiligungsmodelle). Bevor ein Unternehmen seine Mitarbeiter am Kapital beteiligt, muss deshalb geklärt werden, ob die Beteiligung als Eigenkapital, als Fremdkapital oder als eine Mischform aus beiden angelegt sein soll?
Die Beteiligung am Eigenkapital reicht am weitesten in die Beziehungen zwischen Mitarbeiter und Unternehmen hinein, denn Eigenkapital
- steht dem Unternehmen dauerhaft zur Verfügung,
- ist vollständig an Gewinn und Verlust beteiligt,
- haftet bis zur Höhe der Einlage für die Unternehmensverbindlichkeiten,
- räumt den Mitarbeitern Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte ein.
Die Beteiligung am Fremdkapital bindet die Mitarbeiter dagegen weniger eng ans Unternehmen, denn Fremdkapital
- steht dem Unternehmen nur befristet zur Verfügung,
- nimmt nicht am Verlust teil und wird meist unabhängig vom Betriebsergebnis verzinst,
- wird durch ein schuldrechtliches Verhältnis begründet – die Rechtsgrundlage ist also das klassische Gläubiger-Schuldner-Verhältnis,
- ist nicht mit gesellschaftsrechtlichen Konsequenzen wie Mitsprache- und Mitentscheidungsrechten verbunden.
Mischformen sind eine Kombination aus Eigen- und Fremdkapital. Sie werden
- juristisch und steuerlich wie Fremdkapital behandelt,
- betriebswirtschaftlich aber wie Eigenkapital.
- Außerdem werden den Mitarbeitern begrenzte Informations- und Mitwirkungsrechte eingeräumt. ■
Ein Leitfaden
Handlicher Ratgeber
Einen Leitfaden für kleine und mittlere Betriebe zur Mitarbeiterbeteiligung hat der Deutsche Instituts Verlag herausgegeben. Der handliche Ratgeber mit vielen Grafiken, Fragebögen und Checklisten will in der aktuellen Diskussion zu diesem Thema praktische Hilfestellung für die Unternehmer geben.
Das Sorpetaler Modell
Unabhängigkeit als Überlebensprinzip
Das Sorpetaler Modell vereint Elemente der Mitarbeiterkapitalbeteiligung mit einer ungewöhnlichen Betriebsorganisation und minimiert u. a. Risiken bei der Unternehmensnachfolge.
„Um ein Unternehmen lebensfähig, selbstständig und erfolgreich zu erhalten“, so Eduard Appelhans, „muss es weitgehend unabhängig sein.“ Der Unternehmer aus dem sauerländischen Sundern-Hagen verfiel aus diesem Grund bereits vor fast 20 Jahren auf eine für das Handwerk ungewöhnliche Betriebsorganisation. Ausgangspunkt für die Entscheidung, den Betrieb weitgehend unabhängig zu machen, war der Gedanke, eine Struktur zu schaffen, in der die Nachfolgeregelung nicht mehr zwangsläufig davon abhängig ist, ob der familiäre Nachwuchs zur Unternehmensführung sowohl willig als auch geeignet ist. „Das Risiko bei der Familiennachfolge ist immer sehr groß und damit auch die Gefahr für ein Unternehmen, durch Unwillen oder Unfähigkeit in die Insolvenz getrieben zu werden“, weiß Eduard Appelhans, der den Fensterbaubetrieb in der vierten Generation zwar übernommen hat, ursprünglich aber gar nicht in die väterlichen Fußstapfen treten wollte.
Die Verantwortung für das Unternehmen, aber auch für seine Kinder und ganz ausdrücklich auch für seine Mitarbeiter bewog ihn dazu, neue Wege zu beschreiten. So entstand seit 1989 nach und nach eine Unternehmensorganisation, die auf der Überzeugung beruht, dass ein Betrieb mehr zu leisten vermag, wenn Verantwortung, aber auch Risiken auf mehr Schultern verteilt sind als beim klassischen Familienunternehmen. Zum einen können die Mitarbeiter zu Mit-Unternehmern werden, indem sie sich mit ihrem Privatvermögen am Betrieb beteiligen und beispielsweise Genussrechte im Rahmen der Vermögensbildung erwerben. In diesem Fall sind sie in Höhe ihrer Einlage sowohl am Gewinn als auch am Verlust beteiligt. Die Mehrzahl der rund 70 Mitarbeiter sind heute in der einen oder anderen Form Miteigentümer an der Sorpetaler Fensterbau GmbH. Auch eine größere Anzahl externer Anleger interessierten sich auf Grund der guten Verzinsung für eine Beteiligung und investierten in Genussrechte des Unternehmens. Zudem versicherte sich Eduard Appelhans externer Kompetenz, indem beispielsweise befreundete Unternehmer mit einem gleichen Wertehintergrund nicht nur Kapital erwerben, sondern auch Mitglieder des Sorpetaler Unternehmerforums werden konnten.
Dieses Sorpetaler Unternehmerforum ist ein Verein und hält die Stammanteile der Gesellschaft. Er verkörpert die Idee des Modells. Der Vereinsvorstand beruft einen dreiköpfigen Beirat und überantwortet ihm Beratung, Aufsicht und Auswahl des Geschäftsführers. Drei-, viermal im Jahr tritt dieser Beirat zusammen, lässt sich über die Geschäftsentwicklung berichten, stellt den Jahresabschluss fest und trifft möglicherweise auch personelle Entscheidungen an der Firmenspitze. Wo aber bleibt nun die vielgerühmte unternehmerische Freiheit? – „Alles ist eine Frage des Standpunktes“, so Eduard Appelhans. „Entweder habe ich mich mit dieser Organisationsform in eine Abhängigkeit begeben, oder aber ich habe eine innere Unabhängigkeit erreicht.“
Der entscheidende Vorteil des Sorpetaler Modells ist die für das Handwerk außergewöhnlich hohe Eigenmittelquote, die nach Einführung der neuen Betriebsorganisation Jahr um Jahr auf bis zu 70 Prozent gestiegen ist. „Wir haben in guten Zeiten durch unsere Genussrechte für eine gute Kapitalbildung gesorgt“, erklärt der Unternehmer. „Durch die geringen Zinsen sind das gerade auch in Krisenzeiten unschätzbare Vorteile.“ Unabhängigkeit von den Banken, das vor allem ist es, was das Unternehmen stark macht und es im Vergleich zu vielen Wettbewerbern mit einer geringeren Eigenkapitaldecke in eine vorteilhafte Lage auf dem Markt versetzt. Natürlich hat jede Münze ihre zwei Seiten, und auch bei den Sorpetaler Fensterbauern ist nicht alles eitel Sonnenschein. Der Unternehmer kann nun keine Firma mehr vererben oder verkaufen. Er ist dem Beirat gegenüber berichtspflichtig und kann schlimmstenfalls sogar entlassen werden. „Die Risiken aber habe ich selbst zu tragen und nicht das Unternehmen“, urteilt Eduard Appelhans. „Mit Blick auf die größere Unabhängigkeit des Betriebes ist das nicht mehr als recht und billig.“
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Raus aus dem Ärger
