Produktionssteuerung: Was kommt da auf mich zu?

Hart Backbord!

Sie haben den Entschluss gefasst, dem Chaos in Ihrer Werkstatt für immer Lebewohl zu sagen – mit Produktionssteuerung. Doch schon bald tauchen die ersten Fragezeichen auf. Geht es nur um die Anschaffung von Software? Was werden meine Mitarbeiter sagen? Wir geben Antworten auf häufige Fragen und Vorurteile. Michaela List-Ebner und Burkhard List

Auf der Kommandobrücke Ihrer Werkstatt erkennen Sie die Umrisse des Eisberges, den Ihre Mitarbeiter beschrieben haben, nun klar und deutlich. Er kommt in Form von immer neuen Anforderungen auf Sie zu, viel größer und bedrohlicher, als Sie ihn sich vorgestellt haben. Als gewissenhafter Kapitän stürmen Sie ans Ruder, um es herumzureißen: Sie treffen die Entscheidung, Produktionssteuerung einzuführen. Hart Backboard!

Enormer Input für mäßigen Output?

Zunächst geht es nun darum, viele aussagekräftige Informationen aus dem Fertigungsalltag zu sammeln. Neben der Menge ist vor allem die Qualität der Daten ausschlaggebend. Bei der Einführung von Produktionssteuerung sind Sie daher gut beraten, das Tagesgeschäft vorerst beiseitezuschieben und sich auf die Erfassung und Analyse passender Kennwerte zu konzentrieren: Messen Sie mit einer Stoppuhr die Rüst- und Bearbeitungszeiten an den einzelnen Maschinen und Arbeitsstationen. Analysieren Sie die Durchlaufzeiten Ihrer Aufträge der letzten zwei Jahre. Unterscheiden Sie produktive und unproduktive Zeiten. Um Fehler zu vermeiden, sollten wichtige Daten auf lange Sicht automatisch, also digital, erfasst werden.

Der Aufwand zur Betreuung des Systems wird sich mit der Zeit reduzieren, die Erkenntnisse deutlich aussagekräftiger werden. Dennoch sollten Sie bereit sein, in einem Zehn-Mann-Unternehmen auch im laufenden Betrieb etwa zwei Stunden täglich für Produktionssteuerung zu verwenden, in denen Sie Daten pflegen oder Arbeitspläne erstellen.

Wer darf welche Entscheidung treffen?

Im nächsten Schritt müssen Sie festlegen, ob Sie die Produktion zentral oder dezentral steuern wollen. Zentral heißt, dass Optimierungsregeln und Abhängigkeiten für die gesamte Wertschöpfungskette einmal erarbeitet werden – in der Regel durch den Inhaber, ggf. mit der Unterstützung eines externen Beraters. Mittels definierter Entscheidungsroutinen erzeugen zentrale Systeme die effizientesten Planungen für einen klar definierten Abschnitt der Wertschöpfungskette. Die Möglichkeiten, von außen einzuwirken, sind gering. Flexibilität ist nur bedingt gegeben.

Dezentrale Managementsysteme stützen sich auf die Optimierung zwischen zwei Kontaktpunkten entlang der Wertschöpfungskette. In diesem Fall sind die Mitarbeiter in den Abteilungen gefragt, sich ständig und eigenverantwortlich auszutauschen, zum Beispiel in einer Morgenbesprechung, und so ihre Arbeit aufeinander abzustimmen.

Am sinnvollsten sind sicher Mischformen: zentrale, grundlegende Regeln mit Spielraum für dezentrale Entscheidungen. So wird zum Beispiel zentral eine maximale Durchlaufzeit von 14 Tagen festgelegt, die genaue Reihung der Aufträge in der Endmontage erfolgt aber in der täglichen Abstimmung zwischen Monteuren und Gesellen. Oder Sie bestimmen, dass Ihnen Termintreue noch wichtiger ist als der vorgegebene Kostenrahmen. Das schafft Klarheit für viele Entscheidungen, die Azubis, Gesellen und Meister im Arbeitsalltag treffen müssen. Vielleicht bleibt dadurch das eine oder andere Prozent der Optimierung am Weg – die Identifikation der Mitarbeiter mit den Maßnahmen und den daraus resultierenden Ergebnissen ist jedoch um vieles höher.

Durchgängigkeit: Hilfreich, aber kein Muss

Eine durchgängige Produktion – also die Abbildung aller Planungs-, Arbeitsvorbereitungs- und Produktionsprozesse in einem EDV-System – vereinfacht die Bedienung von Produktionssteuerungssystemen natürlich. Das Wie ist im ersten Schritt jedoch viel entscheidender. Zur Erinnerung: Es geht nicht darum, einfach eine Software anzuschaffen. Wenn Sie eine gute Datengrundlage geschaffen und Entscheidungskriterien definiert haben, können Sie Ihre Produktion auch auf einem DIN-A3-Papier steuern.

Die Art und Weise, wie Sie Ihre Produktion steuern möchten, hängt wesentlich von Ihrem Geschäftsmodell ab: Haben Sie gute Angaben über den zukünftigen Absatz ihrer Produkte, so kann sehr gut in Fertigungslosen gedacht und auch optimiert werden. Ist Ihr USP jedoch eine fixe Lieferzeit für Individualprodukte, so macht es Sinn, in fixen Produktionsfenstern zu denken und die bestehenden Aufträge entsprechend einzulasten. Der Grad der Durchgängigkeit ist hier weniger relevant, weil die Produktionsdaten in der Regel vorab zur Verfügung stehen.

Manuelles Eingreifen unerwünscht

Eine gängige Meinung von Werkstattleitern: „Was der Computer ausrechnet, ist sicherlich toll, aber meine Lösung gefällt mir besser.“ EDV stützt sich auf definierte Regeln. Ein Eingreifen ist daher nicht erwünscht oder sinnvoll. Gut eingestellte Systeme brauchen aber auch keinen manuellen Eingriff, denn diese beeinflussen das Optimierungsergebnis. Vertrauen Sie daher auf festgelegte Routinen. Sie laufen sonst Gefahr, schnell wieder der von außen dirigierte Kapitän zu sein, der den Eisberg zu spät erkennt.

Das Ergebnis bewerten

Wie jede Investition muss sich auch ein System zur Produktionssteuerung nachhaltig rechnen. Wie kann man Kriterien festlegen, die diesen Investitionsnutzen belegbar und überprüfbar machen? Hier empfiehlt es sich, einen Blick auf die Ausgangssituation zu werfen. Stellen Sie sich erneut die Frage, was Sie eigentlich optimieren wollten. Wollten Sie Ihr Auslastungsniveau erhöhen und somit mehr Umsatz mit derselben Mannschaft, aber weniger Überstunden generieren? Oder stehen kürzere Durchlaufzeiten desselben Umsatzvolumens im Zentrum Ihrer Betrachtung? Sie werden sehen: Die richtige Messgröße zur Bewertung der Ergebnisverbesserung ist schnell gefunden. Vielleicht wollten Sie auch einfach nur Ihr persönliches Herzinfarktrisiko senken!? Der Arzt Ihres Vertrauens kann Sie sicher dazu beraten.

Kritik an der Arbeitsmoral?

Sobald Sie sich dafür entschieden haben, in Ihrem Betrieb Produktionssteuerung zu implementieren, müssen Sie viele etablierte Prozesse ändern. Ein großes Umdenken beginnt – Sie haben einen Changeprozess gestartet. Bedenken Sie, dass Veränderungen in vielen Köpfen ein Alarmzeichen sein können und Sie unter Umständen auf Vorsicht oder sogar Skepsis stoßen werden.

„Bis jetzt war angeblich alles schlecht und jetzt sagt uns ein Computer, wie es geht“, werden Ihnen Ihre kritischen Mitarbeiter an den Kopf werfen. Konzentrieren Sie sich auf die Kommunikation der Vorteile für Ihre Mitarbeiter, wie zum Beispiel der besseren Planbarkeit der Arbeitszeit. Durch dezentrale Anteile in Ihrer Produktionssteuerung bzw. dem Optimierungsprozess involvieren Sie Ihre Mitarbeiter. Dadurch lassen sich auch Anreizsysteme umsetzen, die Ihre Mitarbeiter direkt beeinflussen können. Werden zum Beispiel Arbeitspläne untertroffen, schreiben Sie die Ersparnis doch dem Zeitkonto gut.

Realistisch bleiben

Seien Sie sich bewusst, dass Maßnahmen der Produktionssteuerung vieles in Ihrem Betrieb in Bewegung bringen und viele kritische Fragen aufwerfen werden. Verhindern lassen sich diese Fragen nicht, aber Sie können sich darauf vorbereiten und die eine oder andere Antwort bereits parat haben. Nutzen Sie bei der Einführung von Produktionssteuerung außerdem die Kräfte in Ihrem Unternehmen: Laut einer Umfrage von Glassdoor aus dem Jahr 2013 werden zwei von fünf Mitarbeitern am meisten dadurch motiviert, dass sie in Entscheidungen einbezogen werden. Setzen Sie aktiv auf diese Botschafter, um Vorurteile in Ihrem Unternehmen zu zerstreuen, indem Sie jene bewusst in den Entscheidungsprozess involvieren.


Bei der Wahl eines passenden Systems zur Steuerung ihrer sehr komplexen Produktion war das ganze Team von MVS involviert.
Foto: MVS

Fallbeispiel aus der Praxis

Was wir brauchen, gibt es nicht

Wer schon mal mit einem hochkomplexen Innenausbauprojekt wie einer Privatyacht zu tun hatte, versteht die Jungs von MVS sehr gut: Im Groben ist alles klar, doch die Ungewissheit, welche Anforderung der nächste Morgen bringt, begleitet sie das ganze Jahr über. Die Firmenwerte versprechen größtmögliche Flexibilität und so ist man oft zwischen Lieferterminen und Kapazitätsmöglichkeiten gefangen. Produktionssteuerung soll hier Abhilfe schaffen, ein geeigneter Rahmen muss gefunden werden.

Wer könnte da besseren Input liefern als die Betroffenen selbst? Nach einer flächendeckenden Mitarbeiterbefragung und zwei Workshoptagen mit Management und ausgewählten Mitarbeitern ist klar: Die Durchgängigkeit der Produktion ist im Aufbau, doch selbst bei optimal laufenden Systemen ist keine kontinuierliche Datenqualität gegeben. Es ist nämlich nicht unüblich, dass MVS für ein einzelnes Projekt bis zu 200 unterschiedliche Oberflächen verarbeitet. Meist gibt es keine Erfahrungswerte zu Verfügbarkeit, Verarbeitungszeit und Werkzeugstandzeiten. Ein zentral aufgesetztes System würde an der Datenvielfalt und der damit verbundenen Datenpflege zu Grunde gehen. Die Ungewissheit würde sehr groß bleiben, unzählige Puffer und Annahmen reduzieren die Planungsgenauigkeit enorm. Auch hat die gemeinsame Arbeit gezeigt, dass die Mitarbeiter sehr stark in Entscheidungen involviert sein und diese auch verantworten möchten.

Schlussendlich wurden wir bei den agilen Managementsystemen fündig und haben uns für die Methoden von „scrum“ als Rahmen für die Produktionssteuerung entschieden. Details dazu in BM 09/2019.


Foto: Günter Valda Photography

Die Autoren

Michaela List-Ebner und Burkhard List sind Gründer von b&mi Business Partner und Experten für die Organisationsentwicklung in Technologie- und Handwerksbetrieben.

www.bandmi.at

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