Lassen Sie die Kunden für sich arbeiten

Der Autor: Hans-Jürgen Borchardt ist seit Jahrzehnten in der Marketing- und Kommunikationsberatung für die Holz-,Fenster- und Maschinen-bauindustrie tätig

Viele Unternehmen können sich Veränderungen nicht schnell genug an-passen, sagt Prof. Dr. Christian Homburg, Inhaber des Lehrstuhles für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung, Koblenz. Sowohl im Handwerk als auch in der mittelständischen Industrie wird häufig darauf vertraut, dass man ja bis jetzt alles richtig gemacht hat und, dass es schon gut gehen wird. Nur wenige Betriebe berücksichtigen, dass sich mit dem Internet, Basel II und dem besser ausgebildeten Nachwuchs die Bedingungen verschärfen werden.

Hinzu kommt in vielen Fällen auch eine negative Einstellung der Unternehmensleitungen zu diesem Thema. Aussagen wie ,zu aufwändig‘, ‚kommt zu wenig bei heraus‘, ‚unser Unternehmen ist zu klein‘, ‚was können wir gegen die Großen tun’, ‚wir sind gut genug‘ … sind häufig. Diese Aussagen beweisen, dass diese Un-ternehmer

• die Situation, in der sie sich befinden, unterschätzen

• ihre eigene Position überschätzen

• die vorhandenen Möglichkeiten verkennen

• die vorhandenen Ressourcen unterschätzen und

• den tatsächlichen Aufwand falsch beurteilen.

Die Zusammenarbeit mit externen Spezialisten und Beratern scheidet in vielen Fällen aus, weil zu teuer. Oft haben Unternehmer auch bereits schlechte Erfahrungen mit „Beratern“ gemacht, die viel versprochen, aber wenig gehalten haben. Deshalb dieses vorab: Wenn Sie sich beraten lassen wollen, lassen Sie sich beweisen, dass der/die Berater/in Erfahrungen auf diesem Gebiet besitzt und in anderen Unternehmen bereits erfolgreich gearbeitet hat. Das ist zwar keine Garantie für gute Ergebnisse, schränkt aber das Risiko erheblich ein (das Thema wird in Folge 8 umfassend behandelt).

Auf Dauer kann kein Unternehmen ohne Innovationen und Marketing überleben. Innovationen bilden die ideale Grundlage, um ein Unternehmen

• vom Wettbewerb zu differenzieren

• einzigartig zu machen

• dem Preiswettbewerb zu entziehen

• höheren Gewinn zu ermög-lichen

• besser zu vermarkten.

Die Unternehmensleitung sollte sich nicht durch den Wettbewerb treiben lassen, sondern dieses Thema offensiv behandeln. Es gibt einfache, praktikable Wege zu geeigneten Lösungen.

Niemand kennt die Vor- und Nachteile Ihrer Produkte und Leistungen so genau wie Ihre Kunden. Die kennen sämtliche Produkt-, Service-, Betreuungs- und Zusatzleistungen. Endabnehmer sehen die Fenster, die Treppe, den Innenausbau, die Reparatur, die Sie angeboten, gefertigt, geliefert bzw. ausgeführt haben, jeden Tag und haben in-zwischen das kleinste Detail, positiv wie negativ, registriert. Da viele Kunden ihre Verärgerung über Minderleistungen nicht reklamieren, sondern schweigend den Lieferanten wechseln, sind viele Betriebsinhaber über die tatsächliche Qualität ihrer Leistungen gar nicht informiert.

Das betrifft nicht nur die reine Ar-beits- und Ausführungsqualität, sondern greift wesentlich weiter: Waren Angebot, Leistung und Rechnungsstellung identisch? Wurden Leistungen, die zusätzlich notwendig wurden, vor der Ausführung dem Kunden bekannt gegeben und der Mehrpreis konkret vereinbart? Wur-den die Termine eingehalten und falls nicht: Wurde der Kunde bei Verzögerung benachrichtigt? Wurde vor Ort sauber gearbeitet und die Arbeitsstelle schmutz- und staubfrei verlassen? Wurde beim Kunden nachgefragt, ob er mit der Arbeit zufrieden ist? Wurde der Kunde an die unbezahlte Rechnung erinnert oder wurde sofort gemahnt?

In all diesen und weiteren Bereichen sind Verbesserungen und Optimierungen möglich. Und niemand kennt Ihre Leistungen auf all diesen Gebieten besser als diejenigen, die diese in Anspruch nehmen. Daraus ergibt sich, dass Kunden nicht nur bei der Weiterentwicklung von Produkten, sondern an der Neu- und Fortent-wicklung aller Unternehmensleistungen beteiligt werden sollten.

Gewinnen Sie Ihren Kunden als Partner für Innovationen und Marketing. Sie werden sehen: Er ist die ergiebigste Ressource. In diesem Zusammenhang sei noch einmal Prof. Dr. Christian Homburg zitiert, der im Rahmen einer Untersuchung u. a. festgestellt hat: „Die überwiegende Zahl der Unternehmer bezieht ihre Kunden zu spät ein.“

Von vielen Unternehmensleitungen sind bereits die Mitarbeiter von der Entwicklung und der Realisierung von Marketingleistungen ausgeschlossen. Der Gedanke, Kunden in diesen Prozess einzubeziehen, liegt den meisten noch ferner. Die Gründe der Ablehnung sind vielfältig: Man will Kunden kein Insider-Wissen ge-ben. Man will nicht den Eindruck erwecken, es werde Hilfe be-nötigt. Es wird befürchtet, Wissen und zukünftige Aktivitäten werden an Wettbewerber weitergegeben und, und, und … In den meisten Fällen handelt es sich um vorgeschobene Argumente, weil man nicht so richtig weiß, wie man mit diesem Thema umgehen soll, oder man hat sich zu wenig mit den Möglichkeiten, die dieses Vorgehen bietet, auseinander gesetzt. Dem kann abgeholfen werden.

Nahezu jedes Unternehmen hat Schlüsselkunden, also Kunden, die für seinen Betrieb besonders wichtig sind. Da für diese Kunden besonders viel gearbeitet wird, besteht im Normalfall auch ein enges und vertrauensvolles Verhältnis zwischen Ihnen und dem Kunden. Es liegt somit im Interesse eines jeden Betriebes diese Kunden zu halten und wenn möglich noch fester an den eigenen Betrieb zu binden. Also beginnen Sie mit diesen Kunden und führen Sie eine Kundenbefragung durch. Die Vorgehensweise ist denkbar einfach: Telefonieren Sie mit ihm, laden Sie ihn ein oder sprechen Sie ihn bei günstiger Gelegenheit an. Erklären Sie ihm, dass er für Sie ein wichtiger Kunde ist und sagen ihm, dass Sie ihn noch besser bedienen und beliefern wollen als bisher. Es sei Ihr Ziel, die Leistungen des Betriebes stärker als bisher auf seine Wünsche auszurichten.

Sie werden zweierlei feststellen:

• Ihr Kunde wird erstaunt reagieren und Ihr Angebot annehmen.

• Der angesprochene Kunde wird über dieses Angebot mit anderen sprechen.

• Ihr Kunde empfindet sich als wichtig: Er ist jetzt ein VIP (Very Importend Person). Das bestehende Vertrauensverhältnis wird weiter vertieft.

Auch wenn Sie glauben, bei Ihnen gibt es nichts zu verbessern, werden Sie erfahren, dass Ihr Kunde Wünsche, Vorstellungen und Anregungen hat, die Ihnen bisher unbekannt waren. Garantiert. Wiederholen Sie dieses Vorgehen mit weiteren Schlüsselkunden oder Kunden die Ihnen wichtig sind, bzw. Kunden zu denen Sie ein enges Vertrauensverhältnis haben.

Bilden Sie einen Produktbeirat. Um Missverständnisse zu vermeiden, sollte der Begriff „Produktbeirat” nicht wörtlich, sondern mehr als „Verbesserungsbeirat” verstanden werden. Der Produktbeirat soll sich aus ver-schiedenen Personen mit unterschiedlichen Interessen zusam-mensetzen. Wählen Sie also mög-lichst Personen, von denen Sie glauben, dass diese jeweils eigene Wünsche und Ideen einbringen, damit in den Diskussionsrunden unterschiedliche Impulse ausgelöst werden und die Teilnehmer sich gegenseitig ergänzen können. Bei der Bildung eines Produktbeirates ist darauf zu achten, dass dieser nur zweimal in der gleichen Besetzung zusammen kommen sollte. Das erste Mal um Ideen, Anregungen und Impulse zu geben. Die zweite Einladung sollte ausgesprochen werden, wenn die gegebenen Ideen und Impulse verwirklicht worden sind. In dieser Gesprächsrunde sollte abgefragt werden, ob die umgesetzten Ideen den Erwartungen entsprechen oder ob Erweiterungen und Optimierungen möglich und sinnvoll sind.

Ist eine Runde abgeschlossen, wird das gleiche Vorgehen mit neuen Gesprächspartnern wiederholt. Sie werden die Erfahrung machen, dass Sie nach einiger Zeit – wenn die Aktivitäten des Produktbeirates bekannt geworden sind – von Ihren Kunden auf den Produktbeirat angesprochen werden, mit dem Hinweis, dass auch sie etwas zu diesem Thema beizutragen hätten, d. h. der Produktbeirat kann zum Selbstläufer werden.

Machen Sie aus unzufriedenen Kunden zufriedene Kunden. In der Praxis heißt das, dass jede Reklamation als Chance zu betrachten ist. Unternehmer, die Reklamation nicht als destruktive Kritik an Ihren Leistungen verstehen, sondern als Hinweis, dass etwas besser gemacht werden kann, erschließen sich „automatisch” eine Quelle für Verbesserungen, denn Reklamationen sind nie völlig auszuschließen.

Vereinbaren Sie mit dem Reklamierenden ein Gespräch vor Ort. Lassen Sie sich den Vorgang aus seiner Sicht erklären und fragen Sie ihn, wie er an Ihrer Stelle das bestehende Problem behandeln würde. Versuchen Sie, unter Wahrung Ihrer Position, seinen Wunsch zu erfüllen.

Anschließend fragen Sie sich – zusammen mit Ihren Mitarbeitern – nach der Ursache dieser Reklamation und suchen gemeinsam danach, wie der auslösende Grund der Reklamation in Zukunft vermieden werden kann. Gleichzeitig überlegen Sie gemeinsam, ob aus einem Reklamationsgrund ein neues Angebot entwickelt werden kann, das die Erfüllung einer Kundenerwartung eines Kundenwunsches beinhaltet.

Diese Aufstellung im Kasten „Handlungsfelder“ zeigt, dass es für jedes Unternehmen, ob groß oder klein, ob alt oder jung, ob spezialisiert oder universell eine Fülle von Möglichkeiten gibt, sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Wichtig ist dabei, folgende Fragen zu klären:

• Welche Leistungen auf welchen Handlungsfeldern sind besonders leicht und kostengünstig zu realisieren?

• Auf welchen Handlungsfeldern bin ich mit welchen Leistungen exklusiv?

• Welche Leistungen sind für meine Kunden (besonders) wichtig?

Wenn Sie die genannten Handlungsfelder berücksichtigen und Innovations-Marketing mit Kunden pflegen, ist es nicht schwer vermarktungsfähige Differenzierungs- und Alleinstellungsmerkmale zu finden. Denn: Nur innovative Angebote und Leistungen mit Alleinstellungsmerkmalen

• entziehen sich dem Preisvergleich

• erzielen hohe Renditen

• gewinnen neue Kunden

• schaffen eindeutige Vorteile ge-genüber den Wettbewerbern

• prägen das Unternehmen positiv

• motivieren die Mitarbeiter

• werben für sich selbst.

Immer jedoch gilt: Es ist nur eine Frage der Zeit, bis ein einmal ge-wonnener Vorsprung wieder verloren ist. Daher muss jedem Unternehmer bewusst sein, dass er sich diesem Thema permanent widmen muss. Also: Bleiben Sie dran! o

Ein Schreinermeister in Hessen führt regelmäßig Treffen mit Produktbeiräten durch, die sich jeweils aus ver-schiedenen Teilnehmern zusammen setzen. An diesen Gesprächsrunden sind immer ein Innenarchitekt, zwei bis drei Kunden, der Meister und der Inhaber beteiligt, manchmal auch ein Diskussionsleiter. Dabei wird ge-meinsam besprochen, wie die Arbeiten durchgeführt werden könnten und sollten und was verbessert werden kann.

Im Laufe der Zeit ist auf Anregung dieses „Beirates” vieles korrigiert und verändert worden, was sich positiv auf das Unternehmen auswirkt:

• Der gesamte Aufbau, die Montage erfolgt bereits in der Werkstatt. Dazu wird der Kunde zur Vorab-Abnahme eingeladen. Das Ergebnis: Der Kunde fühlt sich ernst genommen und in die Verantwortung eingebunden, die Reklamationsrate sinkt fast auf Null.

• Mit der Gesamtplanung des Auftrages wird eine komplette Materialliste erstellt, die auf Termin gelegt wird. Drei Tage vor Beginn der Arbeit erfolgt eine Material-Bestandsaufnahme, damit eventuell fehlende Bauteile rechtzeitig im Betrieb sind.

• Neben dem Meister gibt es jetzt immer einen Projektleiter, der für die Gesamtarbeit einschließlich Termine, Qualität, Material, etc. verantwortlich ist.

• Jeder Geselle ist für die Wartung und Pflege einer oder mehrerer Maschinen zuständig. Er hat dafür zu sorgen, dass „seine“ Maschine optimal gepflegt wird und ständig einsatzbereit ist.

• Die Mitarbeiter müssen sich, wenn sie zum Kunden auf Montage kom-men, mit Vor- und Familiennamen vorstellen. Jeweils zum Arbeitsende fragen sie, ob der Kunde zufrieden ist oder, ob noch irgend etwas verändert oder verbessert werden kann.

• Die Mitarbeiter äußern nicht ihre persönliche Meinung zu den Arbeiten oder zu den Design- und Gestaltungsvorstellungen der Kunden. Das vermeidet Irritationen bei den Kunden. Es werden nur Kommentare abgegeben, die den Kunden in seinen Entscheidungen bestätigen.

• Die Kunden werden umgehend benachrichtigt, wenn Zeit-, Arbeits- oder sonstige Zusagen nicht ein-gehalten werden können. Grundsätzlich wird immer der wahre Grund – auch wenn ein eigenes Verschulden vorliegt – angegeben.

Der Handlungsbedarf im Bereich In-novationen ist groß: Verbessert werden können Produkt-, Service- und Betreuungsleistungen. Hier eine Aufstellung der wichtigsten Handlungsfelder:

• Service vor dem Verkauf

• Service nach dem Verkauf

• Beratung

• Werbung

• Verkaufsförderung

• Aktionen

• Montage

• Kundenbeziehungen

• Kundenorientierung

• Flexibilität

• Schnelligkeit

• Garantien

• Preis

• Planung

• Design und Gestaltung

• Angebotspräsentation

• Übergabe, Einweisung, Schulung

• Reparaturdienst

• Spezialleistungen, Kompetenz-schwerpunkt

• Qualität

• Öko-Orientierung

• Umweltverträglichkeit

• Materialien

• Spezialisierung

• Technische Ausstattung

• Kompetenz

• Qualität der Mitarbeiter

• Referenzen

• Innovationsfähigkeit

• Kundennutzen

• Zusatznutzen

Die folgenden fünf Beispiele zeigen Lösungen für erfolgreiche Innovatio-nen. Die Unternehmer haben Kun-denwünsche erfüllt, nichts weiter. Und wenn ein Unternehmer die Wünsche seiner Kunden erfüllt, dann sind diese auch bereit, dieses zu honorieren. Dann wird auch nicht mehr über den letzten Pfennig verhandelt, denn der Kunde oder Interessent weiß, dass er diese Leistung, diese Qualität, diese Betreuung, diesen Service nur dort erhält.

Außerdem zeigen diese Beispiele auch, dass Innovationen sich nicht nur auf Produkte beschränken. Der Kreativität sind keine Grenzen ge-setzt. Und: Wer Kundenwünsche er-kennt und diese in innovative Leis-tungen umsetzt, hat die Presse auf seiner Seite, denn über Neuheiten wird immer gern berichtet.

Beispiel 1: Ein großes, Ihnen be-kanntes Unternehmen verpflichtet seine verantwortlichen Führungs-kräfte, sich regelmäßig mit Empfeh-lern (Architekten/Ingenieure), Ver-arbeitern und Endkunden zusammenzusetzen, um zu überlegen, wie Produkte, Leistungen und Service zu verbessern sind. Heute besitzt das Unternehmen über 20 000 Patente und ist Weltmarktführer in der Be-festigungstechnik.

Beispiel 2: Ein Handwerksbetrieb hat in seinem Einzugsgebiet eine absolute Alleinstellung erworben, weil er seinen Kunden verspricht, einen Tag kostenlos zu arbeiten, wenn er den vereinbarten Termin für den Arbeitsbeginn um mehr als eine Viertelstunde überzieht. Die Idee und das Angebot sind so erfolgreich, dass der Inhaber seine Idee bereits im Franchisingsystem vermarktet. Damit erreichte der Inhaber dreierlei:

Beispiel 3: Ein anderer Handwerks-betrieb verbindet seine Produktausstellung mit wechselnden Kunstausstellungen und -objekten. Das Er-gebnis: Auch dieser Betrieb bietet seinen Kunden etwas, das Wettbe-werber nicht bieten. Daher wird auch über ihn ständig berichtet. Seine Kundschaft hat sich verändert, da ihn jetzt viele Kunstinteressierte – auch aus weiteren Entfernungen – besuchen. Konsequenz: Er hat sein Angebot/Sortiment in ein deutlich höheres Preisniveau verlagert.

Beispiel 4: In einem anderen Fall hatte ein regionaler Öltankanbieter die Idee seinen Kunden einen Wartungs- und Reinigungsdienst anzubieten. Sämtliche Fachleute haben ihm abgeraten, weil dieser Markt völlig übersetzt sei und dort ein gnadenloser Preiskampf herrsche. Er befragte seine zukünftigen Kunden, was ihnen an den jetzigen Anbietern nicht gefällt. Die Hauptaussagen waren: „Es stinkt im ganzen Haus, wenn der Wartungsdienst bei uns war; es ist immer schmutzig, wenn die Leute den Heizkessel gereinigt haben; die Leute verbreiten teilweise den Schmutz noch im Haus und die Leute sind meistens unfreundlich.”

Auf der Basis dieser Informationen entwickelte der Unternehmer folgendes Konzept: Seine Mitarbeiter wur-den besonders geschult, damit sie insbesondere die Dame des Hauses, zuvorkommend behandeln. Sämt-liche Mitarbeiter erhielten weiße Overalls, die, wenn sie schmutzig waren, sofort gewechselt werden mussten. Am Arbeitsplatz der Mitarbeiter, also am Heizkessel, wurde ein leistungsstarker Luftreiniger aufgestellt und nach Abschluss der Arbeiten bedankten sich die Mitarbeiter bei dem Kunden und übergaben ihr eine weiße Stoffrose. Heute ist das Unternehmen der größte Anbieter von Wartungs- und Reinigungsleistungen für Heizkessel in der Region.

Beispiel 5: In einem Stadtviertel, das überwiegend von Senioren bewohnt wird, waren in einer Fußgängerzone zwei Apotheken angesiedelt. Ein Mitarbeiter einer Apotheke beschloss, dort eine weitere Apotheke zu eröffnen. Er wurde von allen als finanzieller Selbstmörder gehalten.

Als er die Apotheke eröffnete, hatte er speziell eine Mitarbeiterin eingestellt, die sich nur um die älteren Damen und Herren kümmerte. Sie hatte im Ladenbereich eine Kummer-, Beratungs- und Erzählecke, um sich den Senioren zu widmen. Heute gibt es in dieser Straße nur noch eine Apotheke weil innerhalb kurzer Zeit nahezu sämtliche Senioren nur noch die Apotheke mit der „netten jungen Dame” besuchten.