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„Ich könnte platzen, wenn ich denen zusehe!“

Mitarbeiterführung, Teil 4: Hinweise für ein wirkungsvolles Feedback
„Ich könnte platzen, wenn ich denen zusehe!“

„Mir platzt der Kragen.“ „Da sträuben sich mir die Nackenhaare.“ „Da krieg’ ich so einen Hals.“ Wir haben viele Möglichkeiten, unsere Wut oder unsere Frustration auszudrücken. Wenn wir dann unseren Zorn auf diese Weise äußern, ist die Gefahr groß, dass man den sprichwörtlichen Hammer in die Hand nimmt und eine Menge Porzellan zerschlägt. Auf der anderen Seite kriegt man es kaum über die Lippen, wenn jemand etwas gut gemacht hat. Darum soll es heute gehen: die Kunst, positives und kritisches Feedback so zu geben.

Damit die Bereitschaft wirklich zu zuhören erhalten bleibt, ist eine ausgewogene Sicht auf den Mitarbeiter notwendig. Also nicht nur sammeln, was er oder sie nicht gut macht (erstaunlicherweise fällt das den meisten von uns wesentlich leichter), sondern auch das im Blick zu haben (und anzusprechen!), womit man zufrieden ist. Eine weitere Voraussetzung ist es, das konkret und schnell anzusprechen, was uns nicht gefällt. Fragen Sie sich einmal, ob Sie zu der Gruppe gehören, die erst einmal „sammeln“. D. h. bei der ersten Verspätung sagen Sie sich: „Kann ja jedem mal passieren.“ Beim zweiten Mal denken Sie: „Na ja, diesmal lasse ich es noch durchgehen.“ Und so weiter. Wenn man dann weiter sammelt, ist die Chance hoch, dass einem irgendwann der Kragen platzt und man bei einem Anlass aus der Haut fährt, wo es niemand mehr versteht, wo also das berühmte Fass überläuft – und dazu braucht es irgendwann nur noch einen kleinen Tropfen. Hier liegt die eigene Verantwortung: zeitnah ansprechen, was einem wichtig ist. Und das kann so gehen, damit nicht sofort ein (inneres und/oder äußeres) Vorwurfs-Ping-Pong anfängt:

  • 1. Benennen Sie möglichst ohne eine Wertung das, was Ihnen aufgefallen ist. Ein Beispiel: „Du kommst jetzt diese Woche zum zweiten Mal zu spät.“
  • 2. Sagen Sie, wie Sie darauf reagiert haben (also vermeiden Sie eine Aussage wie: „Und das finde ich unmöglich.“). Zum Beispiel: „Ich bin jetzt wirklich sauer.“
  • 3. Und jetzt schlagen wir Ihnen eine wichtige Veränderung im Vergleich zu der Art der Rückmeldung vor, die Sie gewöhnt sind. Wir haben gelernt, unser Gegenüber dafür verantwortlich zu machen, dass wir verärgert sind etc. („Ich bin total wütend, weil du so unzuverlässig bist.“). Die Folge sind entweder Rechtfertigungen oder Gegenangriffe, so dass wir anfangen uns darüber zu streiten, wer am meisten Schuld hat. Und das trägt meist wenig zu einer Klärung des eigentlichen Konfliktes bei. Damit Sie zum Kern der Sache kommen, benennen Sie, was Ihnen daran wichtig ist, was Ihr Anliegen ist: „Ich bin sauer, weil mir wichtig ist, dem Kunden gegenüber zuverlässig zu sein und zur angekündigten Zeit zu erscheinen.“ Ob das die für Sie passende Formulierung ist – probieren Sie es. Wenn Sie so argumentieren, sinkt die Chance, dass Ihr Gegenüber in Kampfstellung geht.
  • 4. In einem vierten Schritt sagen Sie jetzt ganz konkret, was Sie möchten. Das kann übrigens auch der Wunsch sein zu hören, was Ihr Mitarbeiter verstanden hat. Wenn jemand wiederholt, worum es Ihnen geht, steigt die Chance, dass er versteht, worum es Ihnen geht.
Diese vier Schritte können Sie genauso nutzen, um in einem Feedback-Prozess sicher zu stellen, dass Sie verstehen, was auf der anderen Seite los ist. In Frageform helfen die Schritte Ihnen, dem auf die Spur zu kommen, weshalb Ihr Mitarbeiter wütend wird. So könnten Sie fragen: „Wenn du sagst, dass du es leid bist, dass ich ständig auf dir rumhacke, geht es dir dann darum, dass hier Fairness und Gleichbehandlung herrschen? Und möchtest du, dass wir nochmal in Ruhe klären, was mich gerade so aufgeregt hat?“ Das ist auch deshalb wichtig, weil es erheblich leichter wird, über wichtige Anliegen zu sprechen, wenn Sie ein „Ja“ dazu erhalten haben.
Wenn Sie auf diese ganz konkrete Art auch rückmelden, was Ihnen gefällt und womit Sie zufrieden sind, bekommt Ihr Mitarbeiter eine Vorstellung davon, was er tun kann, damit Sie zufrieden sind und der Betrieb voran kommt.
Noch etwas zum Schluss: Wenn Sie jetzt denken, dass das ja eine merkwürdige Art ist zu sprechen, dann hilft Ihnen vielleicht der Hinweis, dass wir oft für unnormal halten, was wir nicht gewöhnt sind. Außerdem wird Ihnen das leichter über die Lippen gehen, wenn Sie es ein paar Mal versucht haben und Sie gemerkt haben, dass Sie weiter kommen, wenn Sie auf die gewohnten Vorwürfe und Beschuldigungen verzichten. Denken Sie daran: Nur wenn Sie etwas anderes versuchen als das, was Sie kennen, haben Sie die Chance, dass etwas anderes geschieht.

Die BM-Serie im Überblick:

Teil 1: Über die Bedeutung von Vor- und Nachbesprechung

Teil 2: Eindeutige Aussagen und aktives Zuhören fördern das Verständnis füreinander

Teil 3: Zeit, die in Fragen und Zuhören investiert wird, zahlt sich aus

Teil 4: Hinweise für ein wirkungsvolles Feedback

Teil 5: Mitarbeitergespräche für die Betriebsentwicklung nutzen

Teil 6: Stellen Sie sich auf Ihre Mitarbeiter ein, gestalten Sie Ihr Führungsverhalten variabel

Teil 7: Was für ein Chef will ich sein?

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